高管团队断裂带、自反性对决策绩效的影响

（上海电机学院商学院，上海市201306）

一、引言

在经济全球化的今天，企业面对的内外部情境日益复杂，模糊性和不确定性增多，如何更好地应对外部环境变化并最大程度地实现自身发展，是每个企业都可能面临的挑战。高管团队作为企业的核心决策层，其战略决策与企业发展息息相关，决定着企业兴衰与未来走向。在高管团队的战略决策研究中，学者主要关注其单一人口统计学特征及其异质性对决策绩效的影响，然而，两者之间的关系并不稳定甚至出现相反的结论[1-3]。这就需要我国学者立足于本土进行研究。基于我国的现实国情，高管团队在团结协作过程中会出现基于职业背景、学历、年龄等划分出的内部“小团体”，也即呈现出断裂带特征。这些小团体影响着高管的认知，往往导致他们对内部认同感较强，对外部呈现抱团抵抗，并在一定程度上决定着高管的行为模式。按照相似吸引范式理论，具有相似特征的人容易相互吸引，构成在社会行为基础上的相关团体。在组织内部产生的小团体，形成了各自的“圈子”，圈子内凝聚力较强，当小团体内部成员与外部人员出现冲突时，内部成员往往相互偏袒，形成对人不对事的作风，导致不公平、不公正处理事务的现象。从另一方面看，组织内部不同小团体之间的冲突与交流，会引起不同思想观念的碰撞，信息多样化导致决策信息的丰富化，利于择优选择。故在我国现实情境下，研究高管团队断裂带具有重要意义。

群体决策理论认为，在企业的战略决策中，群体决策比个体决策的优势明显，群体决策带来的多样化信息渠道增强了思维弹性，在共同参与的决策过程中决策行为会更具理性，能够避免个体决策的偏颇和信息来源的单一化，甚至可以碰撞出创新的思维火花，产生“1+1＞2”的团队协同效应，提升团队处理复杂问题的能力。团队自反性与群体决策过程非常契合，在群体决策过程中扮演着重要角色，尤其是对组织的战略决策起着重要的作用。团队自反性主要是团队成员对团队目标、策略和工作程序进行公开反思，进而使其适应当前或预期环境变化的程度[4]。目前对团队自反性的研究大多围绕着研发团队、创新团队展开，对企业高管团队研究的较少，更未涉及对高管团队断裂带与决策绩效的调节作用。故本文将团队自反性与高管团队断裂带相结合，深入探究在我国现实情境下，高管团队断裂带对决策绩效的影响以及团队自反性在这一过程中的调节作用，揭示高管团队断裂带和决策绩效之间的作用机理和实现过程，以及团队自反性所起的调节效果，以期拓展高管团队战略决策的研究空间。

二、理论分析与研究假设

（一）高管团队断裂带对决策绩效的影响

根据高管团队成员在多个特征上体现出的差异，将其划分为具备类似特征的若干子团体，从而形成了高管团队断裂带。断裂带来源于地质学的概念，是指若干断层或破裂面构成的具有相对特征的特殊地带。随着高管团队异质性的增强，团体内部会分离出不同的子团体，即出现团体断裂带[5]。哈茨琴鲁特（Hutzschenreuter）等[6]将高管团队断裂带分为任务相关断裂带（Task Related Faultlines）和社会类别断裂带（Social Category Faultlines），这两类断裂带都会对企业的战略决策产生重要影响。基于上述研究理论和成果，本研究通过高管团队任务相关断裂带和社会类别断裂带两个维度构建相关公式和测度指标，检验高管团队断裂带对决策绩效的影响。

任务相关断裂带是指由于团队成员特质上的差异而在与工作任务相关的知识和观点上出现分歧而产生的断裂带[7-9]，相关研究证实，这种类型的断裂带通常与高管的学历和职业背景等密切相关[10]。随着经济全球化发展的加速，企业面临的形势日益复杂，不确定性问题增多，需要团队的通力合作，这就促使企业通过高管成员的多样化来提升组织的适应性。信息的全面性、及时性和多样性有利于决策优化。一般而言，较高强度的任务断裂带，各子群体差异较大，由此带来的信息多样化特征更加明显，能够拓宽团队成员的决策思路和看待问题的视野，有利于提升决策绩效。贝祖科娃（Bezrukova）等[11]认为，任务相关断裂带特征显著的团队，其团队成员某些方面的个体差异较大，信息的获取渠道和对信息理解存在差异，对同一类问题或决策事项可能会持有不同的知识和观点，彼此之间的深度沟通交流可以更好地整合相关资源，实现求同存异，从而提升团队的决策质量。哈茨琴鲁特等[6]研究发现，任务相关断裂带对企业多元化战略存在正向影响。周建、李小青[12]基于信息/决策理论视角研究发现，董事会任务相关断裂带可以拓宽董事会的信息来源渠道，丰富董事会的决策信息，有助于增强董事会的思维弹性，使董事会成员从不同的视角来探讨所面对的复杂问题，从而推动企业实现创新发展。林明、戚海峰等[13]认为，随着大股东中机构投资者持股份额的增大，高管团队任务断裂带强度对创新绩效正向作用增强。任务断裂带导致知识子群体具有不同的工作标准和认知标准，标准的差异在一定程度上体现了任务冲突的程度。撒切尔（Thatcher）等[14]对此进一步研究证实，合理范围内的任务冲突可以促进不同群体之间的讨论与争辩，有助于加深对任务的理解，减少不必要的失误，进而提升团队效率，对决策绩效有正向影响。库珀（Cooper）等[15]证实了高管团队任务相关断裂带对企业绩效具有显著的正向促进作用。魏月如[16]以我国民营企业为样本研究发现，高管团队任务相关断裂带对企业绩效具有正向促进作用。

社会类别断裂带是与生俱来的特质所形成的个体显著差异，主要包括性别、年龄、国籍（种族）等不同层面，通过这些差异很容易分类形成不同的群体，并且这些个体差异几乎是不可被改变且可以立刻被其他成员察觉和感知的[17]。社会心理学理论认为，团队成员之间的看法和情感反应往往是通过生理特征而形成的[18]。这就导致第一印象或看法难以改观，通常会影响高管成员之间的互动，引起歧视与偏见，导致决策质量降低。心理学认为，首因效应和晕轮效应影响着人们的认知和人际交往。基于年龄、性别和种族等方面形成的社会类别相关断裂带，对团队绩效产生显著的影响，而且这种影响是负相关的[19]，通常断裂带的强度越高，团队越容易因为分歧而出现分裂[20]，团队分裂会引起行为碎裂，导致决策绩效下降。社会类别断裂带能够引起子团队出现内部和外部不同的认知行为，子团队成员内部容易形成一致的认知，而各个子团队彼此之间的认同感缺失，内部和外部的差异容易导致团队整体上出现断层，最终对组织绩效产生不利影响[21]。理查德（Richard）[22]通过实证研究发现，高管的社会类别断裂带强度与企业绩效负相关。陈悦明等[23]通过研究我国121家民营企业发现，高管团队人口特征断裂带对决策质量产生负向影响，导致决策与目标匹配度低、决策绩效下降。刘志迎等[24]通过对中国上市医药企业的实证研究发现，社会类别断裂带对探索性创新和利用性创新都有显著的负向影响。基于上述理论和研究成果，提出以下两个相关的假设：

H1：高管团队任务相关断裂带对决策绩效具有正向影响。

H2：高管团队社会类别断裂带对决策绩效具有负向影响。

（二）团队自反性及其所起的调节作用

团队自反性在团体决策过程中发挥着重要作用[25]，可以促进决策绩效的提升。乔斯沃德（Tjosvold）等[26]认为，团队自反性与团队绩效之间存在着显著的正相关关系。这是因为团队自反性通过公开反思和交流沟通，能够根据战略目标进行战术调整，使工作紧紧围绕战略目标展开，并根据内外部环境的变化，进行相应调整，避免出现方向性错误。从目前文献来看，高管团队断裂带、团队自反性与决策绩效的关系，还存在研究缺位的情况。本研究从任务自反性、情感自反性两个维度进行研究，并探讨其对高管团队断裂带与决策绩效的调节作用。

任务自反性主要是指团队对所制定的战略决策及其在实施过程中遇到的问题进行公开反思，并根据内外部环境的变化适时进行修正与调整[4，27]。随着经济的快速发展及互联网和大数据的广泛应用，企业面临的形势日益严峻，任务自反性在高管团队的战略决策中起着越来越重要的作用。任务自反性强的团队鼓励成员对问题进行公开反思，有利于引出多样化的信息。这种主动的信息加工方式能够促使成员更好地甄别信息源，提升应对环境复杂性的能力，使决策内容更加完整、准确，有利于提高决策绩效。相反，任务自反性弱的团队通常对公开反思持消极态度，不愿意表达自己的观点，或者对提出的建议敷衍了事，不进行前期调研或者深思熟虑，极易对战略决策产生不利影响。杨卫忠等[27]认为，任务自反性对决策满意度和决策一致性产生显著的正向影响，能够提升决策绩效。刘喜怀等[28]应用结构方程模型实证研究发现，高管团队任务自反性对决策的质量和满意度均有显著的正向影响。任务自反性程度越高，高管团队成员自我反思的意识越强，参与程度越高，能够更加积极主动地参与到战略制定的讨论决策过程中，并依据个人见解提出对问题的看法，有利于团队选择出最优方案，提升决策绩效。

情感自反性是指团队成员处理情感冲突、关系冲突的能力，彼此互相关爱、关注成员个人成长以及成员幸福感的程度[25，28]。情感自反性有利于营造和谐的工作氛围，是提升决策绩效的重要因素。情感自反性强的团队，其成员更能够接受不同于自己的意见，并能够进行公开反思，真实地表达个人观点。在和谐的工作氛围中，情感自反性程度越高，成员越愿意公开交流、分享工作经验，探讨有利于企业发展的建设性意见，加强彼此之间的思想沟通与行为整合，有利于促进组织未来的良性发展。刘喜怀等[28]研究发现，高管团队情感自反性对决策的质量和满意度均有显著的正向影响，从而提升了决策绩效。杨卫忠等[29]通过对中国高新技术企业的实证研究发现，情感自反性能够增强高管团队认知异质性对决策绩效的正向影响。情感自反性强的团队，成员通常不会把不同意见视为威胁与挑衅，能够从正面理解相异的观点并乐于接受，理性地选择有利于组织发展的方案，促进决策绩效的提升。综上所述，提出假设：

H3：任务自反性能够调节高管团队任务相关断裂带与决策绩效的关系。

H4：任务自反性能够调节高管团队社会类别断裂带与决策绩效的关系。

H5：情感自反性能够调节高管团队任务相关断裂带与决策绩效的关系。

H6：情感自反性能够调节高管团队社会类别断裂带与决策绩效的关系。

基于上述分析和研究假设，构建如图1所示的理论模型。

三、研究设计

（一）样本与数据采集

以上海、北京、山东、浙江等省份部分企业的高管团队为调研对象，企业所有制涵盖国有企业、民营企业、中外合资企业等，行业呈现多样化。调研时间为2019年4月4日到2019年8月3日，通过现场调研、电子邮件（Email）、EMBA培训班等方式发放问卷共计1 100份，回收826份，除去错选、漏选等不合格的问卷，共得到有效问卷688份。样本的描述性分析如下：企业所有制以国有企业为主，占40.6%，民营企业占31.7%；行业分布以制造业为主，占26.5%，其次是电子信息技术企业，占19.8%；学历以本科为主，占39.8%，其次是硕士，占19.8%；职业背景以生产研发为主，占36.8%；年龄以30～40岁为主，占39.8%，其次是41～50岁，占36.1%；任期以 6～10年为主，占 40.2%，其次是 2～6年，占30.1%。

（二）变量测量

1.高管团队断裂带包括任务相关断裂带和社会类别断裂带两个指标。参考哈茨琴鲁特[6]的度量方法，通过教育程度和任期两个指标对高管团队任务相关断裂带进行测量；由于本研究中种族变量不明显，故通过年龄、性别两个指标对高管团队社会类别断裂带进行测量。现阶段，高管团队断裂带的测量多基于“二分模式”，即把高管团队划分为两个子团队来研究。根据撒切尔[14]的测定公式考察高管团队断裂带强度：

图1 理论模型

2.团队自反性共包括任务自反性和情感自反性两个指标。借鉴卡特[25]与杨卫忠等[29]的测量方法，并结合我国国情，任务自反性的测评采用“高管团队能够对以往的经验和教训进行集体反思和讨论”“高管团队经常在一起对团队的战略目标进行审视”“高管团队能够根据环境变化而适时调整目标”等3个设计题项；情感自反性的测评采用“高管团队成员遇到困难时其他成员愿意提供帮助”“高管团队成员出现情感上的不快时能够有效化解”“高管团队成员出现情感上的不快时不影响以后的工作配合”等3个设计题项。团队自反性研究中的所有题项均采用李克特（Likert）7点量表，由低到高表示对题项表述事项的认同程度，即1代表“非常不同意”，4代表“不能判断”，7代表“非常同意”。

3.决策绩效。借鉴杨卫忠等[29]的测量方法，分别从决策质量和决策满意度两个维度来测量决策绩效，采用“这项决策的质量非常高”“这项决策的质量远远超过原始预期”“这项决策非常有利于提高公司绩效”“您非常愿意看到这个决策被实施”“您会因为这个决策而更加努力工作”“相对于其他决策方案来说，您最满意这项决策”等6个设计题项。决策绩效研究中的所有题项亦采用李克特7点量表。

表1 变量分析结果

（三）效度信度及整合检验

如表1所示，任务自反性、情感自反性、决策绩效的克朗巴赫α系数（Cronbach′s α）分别为0.81、0.82、0.79，都大于0.70，所以任务自反性、情感自反性、决策绩效这3个变量具有较高的可信度。任务自反性、情感自反性、决策绩效的因素分解累计解释量分别为0.59、0.68、0.69，都大于0.50，同时本研究的变量测量都是在成熟量表基础上进行的，所以任务自反性、情感自反性、决策绩效这3个变量具有良好的判别效度。采用组内一致性系数rwg来进行团队数据聚合检验。任务自反性、情感自反性、决策绩效的rwg分别为0.80、0.78、0.82，并且都大于0.70，而且F值分别为2.01、2.22、2.14，并且都在0.01水平下显著，任务自反性、情感自反性、决策绩效三个变量的组内一致性水平较好，3个变量能够有效聚合到团队层面。

四、实证结果分析

如表2所示，任务相关断裂带、社会类别断裂带、任务自反性、情感自反性、决策绩效这5个变量间皮尔逊（Pearson）系数最大值为0.472，低于一般认定的多重共线性0.75阈值的水平，研究中的变量间多重共线性并不显著。根据结果发现：自变量任务相关断裂带（r=0.472，p＜0.01）与决策绩效呈现正相关关系，假设H1初步得到验证；社会类别断裂带（r=-0.384，p＜0.01）与决策绩效呈现负相关关系，假设H2初步得到验证。调节变量任务自反性（r=0.336，p＜0.01）与决策绩效呈现正相关关系，情感自反性（r=0.298，p＜0.01）与决策绩效呈现正相关关系。本文的研究假设进行了初步检验，为后续研究提供了一定的实证支持。

本研究通过多元回归进一步进行数据分析。为了尽力避免多重共线性问题引起的消极影响，对高管团队任务相关断裂带、社会类别断裂带、任务自反性、情感自反性、决策绩效进行中心化，乘积项是变量中心化后进行相乘而获得的结果。具体如表3所示：共包括4个模型，M1对自变量任务相关断裂带、社会类别断裂带进行回归；M2引入任务自反性、情感自反性2个调节变量；M3引入调节变量任务自反性分别与任务相关断裂带、社会类别断裂带2个自变量的乘积项；M4引入调节变量情感自反性分别与任务相关断裂带、社会类别断裂带2个自变量的乘积项。

由表3可见，4个模型的R2分别为48.5%、59.2%、78.6%、73.4%，均大于40%，并且M2的R2比M1的R2增加了10.7个百分点，M3的R2比M2的R2增加了19.4个百分点，M4的R2比M2的R2增加了14.2个百分点，表明4个模型都有效。

M1中分析了任务相关断裂带、社会类别断裂带对决策绩效的影响，结果发现：任务相关断裂带（β=0.496，p＜0.01）与决策绩效显著正相关；社会类别断裂带（β=-0.388，p＜0.01）与决策绩效显著负相关。假设H1和H2得到验证。

由M2可见，任务相关断裂带、社会类别断裂带、任务自反性、情感自反性等变量至少能够解释决策绩效59.2%的变化。

表2 变量的描述性统计特征及相关系数

表3 高管团队断裂带、团队自反性与决策绩效多元回归分析结果

由M3可见，所有变量至少能够解释决策绩效78.6%的变化，比M2增加了19.4个百分点的解释量，任务相关断裂带与任务自反性的乘积项（β=0.267，p＜0.01），任务自反性正向调节了任务相关断裂带对决策绩效的影响，在此模型中可以发现，随着任务自反性调节作用的增强，任务相关断裂带对决策绩效的影响加大，故H3通过验证；社会类别断裂带与任务自反性的乘积项作用不显著，表明任务自反性对社会类别断裂带与决策绩效的调节作用不显著，假设H4没有得到验证。

由M4可见，所有变量至少能够解释决策绩效73.4%的变化，比M2增加了14.2个百分点的解释量，任务相关断裂带与情感自反性的乘积项（β=0.242，p＜0.01），情感自反性正向调节了任务相关断裂带对决策绩效的影响，在此模型中可以发现，随着情感自反性调节作用的增强，任务相关断裂带对决策绩效的影响加大，故H5通过验证；社会类别断裂带与情感自反性的乘积项作用不显著，表明情感自反性对社会类别断裂带与决策绩效的调节作用不显著，假设H6没有得到验证。通过模型3与模型4的比较可以发现，任务自反性的调节作用比情感自反性的调节作用更加显著和有效，其在解释因变量变化方面的系数增加了5.2个百分点。

五、研究结论与启示

（一）结论

古人云：一日三省吾身。这强调了自反、反思的重要性。在经济全球化的今天，高管团队面临的信息模糊性和不确定性越发突出，更加需要团体的互动沟通与协作，故团队自反性发挥着越来越重要的作用。本文从群体决策理论出发，通过实证研究探讨了高管团队任务相关断裂带、社会类别断裂带对决策绩效的影响，以及任务自反性和情感自反性在其中的实现过程。研究结果证实：

第一，高管团队任务相关断裂带能够拓宽团队成员信息来源渠道，丰富决策信息，拓宽视野，增强思维弹性，有利于决策方案择优，提升整个团队的决策绩效，对决策绩效产生显著的正向影响。

第二，高管团队社会类别断裂带对决策绩效有显著的负向影响，任务自反性和情感自反性对其调节作用不显著，说明在我国情境下，社会类别断裂带所带来的“圈子”文化，一定程度上阻碍了企业的发展步伐，在这种情况下，应该打破小圈子的束缚，以“公心”为重。

第三，任务自反性能正向调节任务相关断裂带与决策绩效的关系，并且随着任务自反性的增强，此关系的正向影响也增强。说明任务自反性对企业决策绩效的提升起着重要作用，高管团队遇到问题进行公开反思，集思广益，并根据内外部环境的变化适时进行修正与调整成为企业决策的重要手段。

第四，情感自反性能够正向调节高管团队任务相关断裂带对决策绩效的影响，说明情感自反性能够增强成员的幸福感和关爱程度，有利于营造和谐的工作氛围和良好的人际关系，是提升决策绩效的重要因素。

（二）启示

本研究的结论对于我国企业提升决策绩效具有一定的启示。

第一，依据必要多样性定律的要求，重视高管团队任务相关断裂带提供的多样化信息，不断丰富重大决策信息渠道，使决策方案呈现多样化，增强决策方案选择韧性，更快地适应我国经济转型的复杂背景和大数据、云计算、区块链等数据信息发展趋势，企业应高屋建瓴，根据本身所处的行业和发展面临的瓶颈与短板，从信息技术（IT）行业、技术一线、财务、法律、人力资源等多种职业背景人员择优选拔高管，并且与企业实际情况以及未来发展愿景和发展目标相结合，建立高管团队成员的有效甄选和任用机制，构建一支异质性程度较高、对决策事项具有深刻理解的高管团队。

第二，根据群体决策理论，应建立有效的集体决策制度。通常情况下，集体决策相较于个体决策会更理性与客观，尽力避免了决策偏差，很大程度上保障了战略目标的实现。同时，集体决策适当分解一把手权力，避免一言堂，加强团队自反性，促进彼此的交流沟通与协作，强化高管团队的行为整合，提高企业应对不确定风险的能力，提升决策绩效。

第三，在“圈子”文化不可避免的国情下，企业应重视集体主义思想建设，增强企业凝聚力，尤其是近年来的中兴事件、华为事件再次警醒我们，企业要开拓创新，以大局为重。团结一心，其利断金。故全体高管应搞好内部团结，认真分析企业所处的内外部环境并制定相应的战略，抓住机遇，在大众创业万众创新的大背景下，带领企业更上一层楼。