加油站里“店小二”

○ 文／齐莉莉

陕西销售西安分公司“店小二”模式，破解了加油站效率低下、多路指挥、管理空白等难题。

看到客人老远就打招呼，鞍前马后殷勤周到……影视剧中的“店小二”形象总是深入人心。他们服务周到、有求必应、笑容满面、任劳任怨，是服务业的典范。

今年，“店小二”工作模式频频出现在中国石油陕西销售西安分公司。“‘店小二’模式正是陕西销售提升运营专业化水平、实现流程再造、全面提高机关服务能力的一次有益尝试。”陕西销售人事处负责人杨阳说。

“店小二”架起连心桥

近日，记者走进陕西销售西安分公司业务运作中心，工作人员通过大屏，实时捕捉上百座加油站信息，足不出户就能完成加油站管理工作。

为进一步优化业务流程，提高市场快速反应能力，提升运营管理效能，今年，陕西销售按照业务驱动、信息化支撑的改革思路，以推进信息化建设为切入点，集成五大系统，搭建“标准化、规范化、流程化”综合业务信息平台。

通过省公司搭建的大数据应用平台，打通业务、市场及客户资源，深挖数据价值，实现了流程再造；西安分公司撤销非油品业务中心、运维服务中心和客户服务中心，组建业务运作中心，全面负责油非营销、站库运行管理、信息化应用与运维等业务，实现集约化管理；加油通过搭建加油站管理平台，将油品、非油、卡、客户管理等业务数据实现融合，为加油站提供日常办公、预警提醒、数据分析等功能，实现加油站系统集成式管理。

“分公司业务中心下设市场营销、非油业务、站库运营、业务合规稽查和综合业务管理5个专业线，且建立一体化营销机制，一站式管理加油站。”杨阳说。机关部门对加油站各项管理要求、通知安排、指令等，都要通过业务运作中心下达实施。

“分公司业务运作中心像一个桥梁，连起了省公司和加油站，‘店小二’则像一个纽带，把分公司机关和加油站业务紧密联系在一起。”西安分公司经理刘伟强介绍。

西安分公司机关也由“五部三室一中心”精简为“五部一室一中心”，实现扁平化、专业化、直线型管理，同时对机关人员进行调整，解决机关冗员问题。

上传下达实现“一站式”

7月4日，西安分公司“店小二”张柯接到了蓝田顺风加油站卫生间洗手台维修的工单。他立刻将工单分派给网络开发与检维修管理部，网络开发与检维修管理部接到工单后，马上联系第三方维修人员，只一天就解决了问题。站经理冯媛给了“店小二”五星好评。

“加油站里不管什么事都找我，我要逐级上报，有些工作界线不清，不知道找谁办，天天为这些琐事忙活，搞得我焦头烂额。现在好了，有了‘店小二’，我的主要精力就能放到抓经营、抓管理、抓服务、抓客户开发和维护上了。”冯媛高兴地说。

像张柯这样的“店小二”，在西安分公司有11人。他们每人负责15到20座加油站，是业务运作中心的一个岗位。

“店小二”们每天上班的第一件事，就是打开加油站管理平台“一站服务”模块，看加油站有没有业务申请、紧急和重要事项报告。他们会在第一时间派送给相关部门，并追踪督办，落实反馈，实现闭环管理。处理结果由加油站确认、评价打分。不仅如此，分公司对加油站上报的事项实行限期销项管理，逾期追责，处理效率和评价结果纳入“店小二”考核范围。

按照“一岗多能、一岗多责、满负荷工作”要求，“店小二”实行AB岗互补设置，确保服务加油站不挂空挡。“我的主业是负责信息，如果派的工单正好是我工作范围的事，我就直接处理，其他的我会立即派给相应部门。”“店小二”杨亮说。

“考核是激励员工的重要手段，要奖得心动，罚得心痛。因此，一套科学严格、行之有效的考核机制尤为重要。”

陕西销售制定“店小二”考核机制，将“店小二”的工作质量、效率、服务等作为考核指标，开展360度评价，并将考核评价结果与绩效薪酬挂钩，依据本人绩效协议进行考核，考核得分低于90分或退档的则取消岗位资格。

“就像淘宝上的卖家一样，‘店小二’设为钻石、金牌、银牌、铜牌四个档级，服务越好，级别越高，奖励越多。”西安分公司党委书记杨颖说。

●看看业务平台上有没有业务申请，这是“店小二”每天都要关注的事情。 供图/齐莉莉

破解管控难题提效率

“方便、快捷，现在机关的办事效率比以前快多了。”

“以前很多业务界定不清，不知道找谁，现在我只找‘店小二’。”

…………

提到“店小二”，加油站经理们无不眉飞色舞。他们真切感受着引入“店小二”机制带来的变化。

“加油站是客户，负责‘点菜’，机关部门是后厨，负责‘炒菜’，‘店小二’则负责‘上菜’，这种‘沙漏式’的工作方式破解了效率低下、多路指挥、管理空白等难题。”西安分公司分管业务副经理杨勤利说。

以往加油站上报事项过程经常是因为解决问题时间长、效率低，需要加油站经理“催”“追”“等”，耗费大量时间和精力。

现在，加油站经理只需将办理事项提交给“店小二”，“店小二”将受理事项按照类别及时以工单形式，派送相应专业线或相关部门，进行跟踪处理，办理情况及时向加油站回馈，并听取加油站意见，不满意可再次进入办理流程。有“店小二”替加油站操心，站经理可以将大量精力用于现场服务和营销。

“店小二”模式破解了多路指挥、落实不力的难题。以往分公司各部门对加油站任务下达存在多头指挥、多头检查、工作标准和要求不一等问题，造成加油站一事多办、疲于应付。

现在，通过管理平台由业务运作中心归口统一下达，“店小二”负责督办落实，加油站接受多头管理的状况得到彻底扭转。

除此之外，“店小二”模式破解了管理监督漏洞、空白的问题。以往分公司监督部门与直线管理部门相互推诿扯皮，造成问题整改不落实，基层个别问题屡查屡有、屡改屡犯，得不到根本整改。

现在，各级到站检查发现问题通过管理平台导入，加油站“店小二”负责跟踪、监督、协调问题整改，加油站整改完成后，提交系统审核、检查人员确认。同时，对两级公司各项会议精神贯彻落实，对加油站员工传达、培训情况进行跟踪督办，夯实了责任。

“过去，更多的是强调对客户的服务，忽略了内部服务。‘店小二’机制的引入，让我们意识到，只有打造高效的内部服务机制，才能真正实现‘机关围绕基层转，基层围绕客户转，营销围绕市场转’的目标，从根本上提升经营管理的水平。”刘伟强表示。