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销售企业如何拥抱互联网

2019-12-13文/魏

中国石油石化 2019年21期
关键词:油品销售服务

○ 文/魏 勇

销售企业应张开双臂充分拥抱互联网,打造“人·车·生活”的驿站,以实现新的发展。

在信息技术迅速发展的今天,互联网已经与经济发展密切融合,影响着原有的商业模式和社会组织治理模式,使传统的营销和传播方式产生了颠覆性改变。因此,石油销售企业应在互联网背景下明确战略定位,初步研究公司各项业务如何融合互联网,找到可行路径和方法,做到线上线下无缝衔接,并实施传统油品销售业务与互联网融合。

战略定位

首先是业务定位。销售企业将油品零售业务定位于“人·车·生活”的驿站,不仅是一个战略定位,更像一个价值诉求。要实现这个诉求,必须运用互联网思维进行细化,形成体系,从而更好地诠释,形成明确清晰的业务定位。

从逻辑上梳理,“人·车·生活”驿站就要体现在具体的产品和服务上。应从用户角度思考,更进一步为客户提供零售服务的解决方案,以加油为主,整合其他产品和服务。

零售解决方案分为TOB和TOC两部分:TOB的解决方案针对传统的和新兴的单位和组织,目前的车队客户、跨省客货运车队客户、房车客户等均属这一类,需要根据特定需求制定专属解决方案;TOC的解决方案针对个人、零散客户,庞大的私家车群体就是这一类。这个群体要靠会员体系维系,当然这个体系还可以再细分,需要制定忠诚度计划并坚定实施。

清晰化这样一个面向市场、面向客户的具体解决方案体系后,企业内部需要建立营销和运营联动体系。在互联网时代,运营体系基础已经发生很大变化,优化是空前的,传统的分工和组织体系需要变革。在向市场和顾客提供零售服务解决方案的同时,企业内部应构建基于互联网的营销和运营体系。这个过程会催生新的商业模式,从而清晰地抓住核心业务,逐步剥离非核心业务,形成核心竞争力。

这个新的商业模式就是构建一个为“人·车·生活”服务的商业生态系统。这个系统包括两部分,一个是虚拟部分,另一个是实体部分,即几万个加油站网络。实体部分是传统业务,是独有优势也是基础,但要积极拥抱互联网,用互联网思维改造运营体系,实现有品质的、稳定的产品和服务输出,且高效、低成本,与虚拟部分无缝衔接。

虚拟部分是在原有软件基础上增加互联网内容形成的新部分,需要在互联网环境下打造新的顾客接触渠道,让顾客在需要时就能发生接触而不用直接到站,并通过接触保持客户黏性。这就需要打造一个虚拟生态圈,提供虚拟的产品和服务。而这些产品和服务与互联网零售企业并无本质区别。形式上的区别是销售企业的产品和服务并不主要在网上销售,而是售前动员和服务,交易主要在加油站现场完成,产品和交易要在特定场所交割,而互联网零售企业是网上实现销售,产品和服务主动配送上门,客户更便利。两者的共通点是客户成为重要资产,大数据应用成为最核心能力。

未来将形成一个新的商业模式:“一个智慧大脑”+“几万个实体加油站网络”。智慧大脑是信息收集和处理器,实现战略导向、策略输出和自学习,几万个实体加油站网络是一个运营体系。从互联网思维看,需要互联互通;从运营主体看,将实现多元化、轻资产化,是由众多创业者组成的商业生态。

在整个运作体系中,众包、众筹、基于互联网的协作将深入应用。长远来看,公司制将受到挑战,组织会更多元,微组织进一步兴起,新的经济形势和互联网形式下的运营模式将是研究重点,最终实现轻资产化,剥离非核心业务。构建的智慧大脑将是未来实现“人·车·生活”驿站价值追求的核心竞争力。这样的商业生态系统要么销售企业自己整合资源建立,要么被整合进商业生态系统。总之,靠自身单打独斗已经很难在未来的商业竞争中存续。

其次,竞争定位。当前油品仍是主业,但已经看到威胁一个是来自气、电等替代能源的竞争,另一个是互联网带来的“免费”经济。这两个竞争对于成品油零售行业来说都是颠覆性的,需要紧密跟踪,且在战略层面有清晰的应对措施。

对于替代应密切关注,从为“车”服务的定位进行追踪,评估参与可能性,拓展符合定位和发展方向的“车”的服务范围,从而在新的竞争领域抢占先机。对于“免费”,现实中体现更多的是高于石油公司的常规优惠,国外商超多年前已在购物停车场低价格为顾客加注油品。这是最早的其他行业将油品作为增值服务提供给客户,从而直接冲击了石油公司市场。

当前,互联网带来了新的更多的“免费”模式。与商超模式相比,其数量级和波及的广度将是前所未有的。互联网公司能否为成品油零售服务业带来“免费”从而颠覆行业,在互联网思维下这种可能性多大,是被人颠覆还是自己进化,应对的方向恐怕还要回溯到业务定位上——构建为“人·车·生活”服务的生态系统。在这个系统中,成品油零售成为服务而非创效来源,从而更具竞争力。

●从上游到下游,传统的石油行业正在向线上伸出触角。

供图/刘礼宾 毕 玲

再次,渠道定位。互联网对零售业的影响颠覆了传统实体商店。网上实现了交易,削减了流通环节,提升了效率,为顾客大大节约了时间和成本、创造了价值,原有的商业模式被淘汰。颠覆过程中,新商业模式建立了新渠道,之前是网上渠道,现在又向移动端迁移,总之是让顾客更方便。

从当前行业实践来看,车联网的发展有两个分支。一个是面向营运车辆的,源于政府的行业管理,将载重货车、长途客运车纳入平台管理,主要是柴油消费群体,目前已经显现了一些拥有优势资源和核心技术的主体;另一个是面向私家车的,有汽车厂商参与,也有互联网公司参与。这与营运车辆不同,属于松散服务型,主要是汽油消费群体,目前还没看到能在行业绝对领先的企业。这两个分支需要紧密跟踪,采取有针对性的策略实施。

●刷脸进店、人脸识别等新一代技术已日臻成熟。 摄影/刘礼宾 刘博龙

业务方向

在上述战略定位下,需要融合互联网对各项业务进行初步梳理。

首先,油品业务。长期来看,油品业务是薄利化的,会逐步萎缩甚至被替代,但当前是销售企业收入和利润的主要来源。融合互联网就要抓住当前契机,从战略上将油品定位为生态平台建设的引流产品,逐步实现业务和竞争转型。这是重要的历史机遇。

其次,加油卡业务。加油卡是多年前设计的离线预付卡,产品红利已基本贡献,需要快速转型以应对竞争。与之相比,网络条件大幅改善、云计算日趋成熟,重后端轻前端、实时交互成为新信息系统的特点。

加油卡要在新的互联网形势下去介质化、在线实时交互、开发储备信用功能。去介质化是卡类产品的发展趋势,主要是技术驱动的,将给消费者带来更加友好、便利的支付体验,更有竞争力;在线实时交互中,在线是技术条件,目的是实时交互,给消费者展现一个智能的甚至拟人化的终端;卡的信用功能是必备功能之一,离线与预付模式对应,信用难以离线管理,在线模式的信用功能成为必备。在信用模式面前,预付模式将不堪一击,竞争最终的平衡点是竞争各方都推出信用功能,而先推出者必占先机。

长期来看,加油卡实现去介质化、在线实时交互和信用功能,都是技术和产品层面的,卡产品的战略方向是坚定做会员、做客户这个企业重要资产的管理者,消费者转变为客户的通路就是会员,要最大程度整合各种支付方式。要基于会员建立商业生态系统,按照互联网思维来吸纳、维系会员,并为其创造价值,实现可持续发展。当然,会员的量级和忠诚度依然是企业追求的目标。

再次,非油业务。“人·车·生活”驿站主要靠非油业务来阐释。这就需要细化产品和服务,做整体的战略布局。目前开展的非油业务包括便利店商品、汽车美容保养、保险、广告等。互联网已经在颠覆传统的零售业、广告业。阿里和京东就是两种互联网零售业的典型代表,百度已经超越央视成为最大的广告公司。

在改变人们的出行方式方面,专车、快车、代驾等来势汹汹,汽车服务业也出现了一批O2O试水企业。在这样的新形势下,石油销售企业的非油业务如何布局,哪些是方向,哪些是雷区,都很重要。

便利店商品是方向,如何在互联网冲击下保持独特的竞争力需要进一步研究。汽车美容保养是方向,以怎样的商业生态开展需要在新形势下做选择。广告业务需要重新审视,当前布局是以实体店广告位为基础开展的,若在新的规划下应以线上线下相结合的方式来开展,即线上看到广告,线下实体店实地参与产品体验、享受优惠活动,形成强互动,强化广告效果。这或许会成为新的竞争力。

路径选择

作为传统企业,国内石油销售企业融合互联网首先要转变观念,其次要找到可行路径和方法。要内外同时进行、线上线下无缝衔接,有三条路径可供参考。下面以中国石油销售企业为例进行说明。

其一,现有条件下的路径。经过多年特别是2008年以来的总部主导快速建设,目前销售信息化已经拥有五大系统,涵盖了各条业务线。若在当前条件下实施销售业务互联网融合,需将互联网融合方案和内容融入现有信息项目体系,将线上部分融入电子销售平台,线下部分融入五大系统的集成应用中,以此实现销售业务的互联网融合。

其二,建立特区的路径。销售业务在市场前沿受互联网冲击最大,按照集团公司统一的信息化规划来实施难免产生反应迟钝、对市场信号难以捕捉的问题,造成被动、错失发展良机。这在很大程度上是由体制和机制造成的。

若转变思维,可在此特殊阶段将销售企业作为特区,给予融合互联网的相关信息化的自主权,先行先试,积累经验后再在集团内部推广应用。当然,作为集团业务板块,这种在“特区”下的业务信息化推进依然要坚持顶层设计,借助专业力量、投入资源专门研究,然后快速复制。这比第一种路径更优越可行。

其三,独立公司的路径。若再解放思想的话,可以借鉴传统企业拥抱互联网的路径,在现有业务和企业不动的情况下,建立一个专注做线上的公司,与线下实体企业强互动,两者合一就是融合了互联网的销售企业了。

这对现有架构改变最少,后续改变也是渐进的,而新的企业以全新架构来拓展新业务,轻装上阵会更高效,两个企业间的界面也相对清晰,通过企业控制方式的设计可以实现两个公司的战略协同。

这个安排避免了油品和非油品业务的剥离。若两者剥离的话会加大沟通成本,不利于业务长远发展,毕竟两个业务从发展来看还是难以割裂的。从纯技术角度来看,第三个路径最优,但需要高层决策和支持。

不管选取哪种路径,都应以开放的心态、坚决的态度、科学的精神开启销售企业融合互联网的行动,但有一点应该达成共识,就是无论如何实施、实践,都要符合战略方向,不能停止,要为战略落地积累经验、奠定基础。不管是观念方面,还是技术方面,都是有价值的。

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