小型零售企业基层业务人员有效晋升的问题研究

张艳丽 蔡思宇

基金项目：2018年黑龙江省大学生创新训练项目，项目编号：201812729005。项目名称：学生有形零售业态的成员利益分配与CIS建设的关系研究。

摘 要：市场经济的快速、规模化发展不断刺激着企业的竞争性以及营利性这一兴奋点。企业竞争归根结底是人才的竞争，尤其是对从事零售活动一线的员工的竞争。如何在多样的竞争中凸显个性获得营利优势，成为各类零售企业关注的热点话题。对于小型的零售企业而言，其规模较小且零售活动开展的优势不明显，在人才管理、人才库建设等方面的瓶颈突出，因此，面对纷繁多样的市场竞争，如何从基层的人才培养上形成相对雄厚的人力基础，从而异军突起、拔得竞争头筹就显得尤为重要。本文就小型零售企业的基层员工如何有效晋升、发展的相关内容进行研究，力图为小型零售企业的人才梯队建设贡献微薄力量。

关键词：小型零售企业;一线业务人员;有效晋升

一、小型零售企业基层业务人员晋升的瓶颈

（一）积累业务经验耗时，不易晋升

对于小型零售企业而言，在组织的整体发展上，由于其规模较小，业务范围辐射有限，在选聘优质的基层业务员方面并无明显优势，这导致一旦招聘一定数量的员工，在没有考虑员工的工作经验情况以及对岗位的适应情况等，就让员工匆忙上岗，将基层业务员工的主要精力放置于繁杂的业务拓展与实践中。因此，小型零售企业的基层业务员工并没有有效接触过除业务实践外的其他管理类工作，对于整个组织结构的体系框架、晋升前途一片空白。这也直接导致这些基层的业务员工更多关注零售业务活动本身，并没有关注到零售管理层面的内容。如此反复循环，基层员工永远停留在基础的、繁杂的业务操作层面，对于上层的零售管理工作既无时间关注更无能力承担。

当基层业务员工在岗位上停留三至五年，由于零售活动发展的特性，这些员工具备了一定的业务实践经验后就纷纷选择跳槽或将以往积累的人脉等业务资源带走，这对于原有的小型零售企业而言无疑是巨大的致命性打击。这种情况将反复刺激着小型零售企业招聘更多的基层业务人员，将新招聘的基层业务人员固定地“放置”在基层岗位上，如此循环更加剧着小型零售企业基层人才不能被有效应用和发展的矛盾。

（二）缺少基层人才留用机制，晋升无方向

建立长久的、动态的用人机制对小型零售企业而言相对困难，这导致基层业务人员在工作期间并不会明显感受到自己未来晋升的可能，反而更多会了解到身边的业务人员由于各种原因而离职的情况。这导致一线的业务人员对自身的职业生涯发展以及未来的晋升没有明确认知。留用机制的不完善制约着一线员工的工作热情，这也对员工的自我认知产生影响。很多刚入职的一线业务人员会片面地认为自己仅能在业务员这一岗位上工作一辈子，自己的工作能力和自身职业水准仅仅满足一线业务员的工作水平，从而导致工作方面的热情不能有效发挥，不能从工作的开展上对组织有更深的认同和依赖。

对于一线的业务人员而言，留用机制的不完善导致不能為其营造良好的组织文化氛围，一线业务人员对自己的职业发展不清晰、也不在乎，对于组织的职业激励并不在意，他们不知道如何晋升也不知道是否能在完成一定的工作后获得晋升的机会，久而久之，盲目而混乱的观念严重阻碍了一线业务人员对于晋升工作的正确认知。

（三）中高层领导对一线业务人员晋升缺乏足够的认知

由于小型零售企业缺乏系统的人员管理与发展机制，这导致小型零售企业的中高层领导对于一线业务人员的晋升工作缺乏足够的认知。单纯认为一线员工晋升的可能性很小，在短期工作中不必在意，等到员工显现出足够的优秀或主动提出晋升的诉求时再考虑也不晚，甚至有一些中高层领导根本没有在企业中设计相应的晋升通道。以上种种思想的误区，很大程度上源于中高层领导对一线业务人员晋升工作的漠视和不尊重。领导们并没有看到一线业务人员对组织发展的贡献，并没有关注到一线业务人员工作的实际效果会影响组织的持续发展，并没有关注到晋升问题对一线业务人员职业发展的重要性。

正是在组织管理中存在着忽视一线业务人员晋升需求的种种观念误区才导致很多优秀的一线业务人员放弃了从事零售管理这一理想的追求。零售工作需要有专业化的零售活动操作经验和懂得零售管理工作的一线骨干人员，这些既懂业务又擅长零售管理的精英正是大量来自曾经一线的业务人员，而这种本该清晰的用人晋升的逻辑关系在很多小型零售企业中被忽视。

二、小型零售企业基层业务人员有效晋升的路径

（一）形成有效的业务经验传承机制，缩短晋升时间

小型零售企业在自身组织发展的可承受条件下建立一定的一线业务人员选聘机制，在较好地了解到一线业务人员的工作经验情况以及对岗位的适应情况后，进行统一部署，尽可能实现人岗匹配。让员工的晋升与发展能够在差异化的背景下有效实现，也实现了不同一线业务人员自身的业务经验的针对性传承，将一线业务人员的工作精力从单纯被动的繁杂业务中解放出来。通过差异化选拔与聘用让一线业务人员熟悉整个组织结构的体系框架，接触一些零售管理层面的内容。这样可以有针对性地将自身已经积累的业务实践经验和人脉资源有效整合，为企业带来更多的效益，进一步实现自身的职业价值。

（二）建立基层人才留用机制，明确晋升方向

通过逐渐积累的一线业务人员留用经验，建立组织自有的基层人才留用机制，实行动态监管。帮助基层业务人员在工作期间明确感受到自己未来晋升的可能，对自身的职业生涯发展有明确认知。激发一线业务人员的工作热情，帮助他们产生积极的自我认知，进而提升其工作热情，激发其对组织产生更深的认同和依赖。为其营造良好的组织文化氛围，对其实行有效的奖惩机制，帮助他们进步。

（三）中高层领导正确认知一线业务人员的晋升问题

帮助企业中高层领导跳出观念的误区，为一线员工晋升提供保障，充分考虑一线业务人员的晋升诉求，及时发现优秀的一线员工，鼓励其上升到更高的岗位上工作，同时在企业中设计相应的晋升通道。重视和尊重一线业务人员对组织发展的贡献，帮助其实现从事零售管理这一理想的追求。

结束语：

对于小型零售企业而言，良好的基层人才晋升与发展对企业健康有序运行提供了基础性保障，因此，研究一线业务人员的有效晋升是重要而必要的。

参考文献：

[1]张宏伟.企业员工流失的原因分析及应对策略[J].企业改革与管理.2019（08）：63.

[2]武凤新.加强人才队伍建设 畅通员工职业生涯发展通道[J].人力资源开发.2019：08）：63-64.

作者简介：张艳丽，女，研究生，硕士，齐齐哈尔工程学院，副教授;蔡思宇，女，本科，齐齐哈尔工程学院市场营销专业161班学生。