汽车零部件供应商的分类及管理

杨祖勇　覃媛媛

摘 要：企业之间的竞争实质是供应链之间的竞争，作为汽车生产企业供应链环节中至关重要的一环，零部件供应商的管理效果很大程度上影响汽车企业的新车研发速度，产品盈利水平。本文分析目前零部件供应商管理存在的问题，并通过零部件供应商与汽车企业的合作关系对供应商进行分类，分析不同类别供应商的管理模式，以期提升供应链的管理水平，进而提升企业竞争力。

关键词：汽车零部件;供应链;供应商管理;分类

1 引言

一辆汽车由一千多个零部件总成组成，涉及200家以上的供应商，如何对供应商进行高效管理，是汽车生产企业面临的难题，也是必须要解决的课题。目前有很多种零部件供应商的分类方式，有基于绩效地将供应商分为A＼B＼C＼D级;有基于零部件特性将供应商分为重要供应商、一般供应商;还有基于零部件资源的情况将供应商分为垄断类供应商、相对垄断类供应商、相对竞争类供应商、完全竞争类供应商。这些分类方式仅基于绩效，或零部件特性，或资源情况对供应商进行分类管理，未能综合各方面的因素，因此在供应商管理过程中存在一定的局限性。不同类别零部件供应商的管理水平存在差异，不同供应商可接受的管理方式也不尽相同，只有充分评估相互依存关系、行业资源情况、供应商的经营情况、绩效等因素，对供应商进行分类，并根据类别对其进行差异化管理，才能实现供应链体系的高效管理，充分发挥供应链体系竞争力。

2 汽车零部件供应商管理的常见误区

2.1 汽车生产企业利益优先

汽车生产企业作为零部件采购的甲方，通常情况下拥有绝对话语权，因此在合作过程中以汽车生产企业利益优先，对零部件供应商更多地是考核、索赔，基本不体现零部件供应商的权利。例如供应商未能按照要求进行降价，就拖延货款结算时间。但供应商因流动资金不足，造成原材料不能按時到货，进而影响供货，则被整车生产企业索赔。长期以往，零部件供应商就会失去合作的信心。在行业不景气的时候，容易引发供应链危机。

2.2 用常规管理模式管理寡头垄断供应商

寡头垄断供应商是指在行业内仅有几个资源可达到要求，短时间内很难找到替代方案。此类供应商在合作中商务条款强势，甚至会选择合作的客户。部分体量小的汽车生产企业，在与寡头垄断供应商合作过程中，采用常规的采购政策，很难争取到优惠条件，甚至在生产需求旺季存在无法获得资源的情况。造成汽车生产企业一味地向寡头垄断供应商低头，采购管理人员抱怨供应商店大欺客，同时供应商抱怨汽车生产企业无利可图，双方合作关系逐步走向破裂。

3 汽车零部件供应商分类及管理

为更好地对供应商进行管理，基于零部件的特性和供应商资源，根据汽车生产企业与零部件供应商之间的合作关系，可将零部件供应商分为：战略供应商、核心供应商、需帮扶供应商、一般供应商、边缘化供应商。

3.1 战略供应商：

战略供应商主要是指供货战略零部件、瓶颈零部件、技术行业领先零部件，与其建立战略合作关系可以获得最优商务政策、整车销售卖点的供应商。战略供应商特点：整车生产企业需要依赖战略供应商，以获得整车绝对竞争力的提升，包括开发周期、质量水平以及高科技体验等。管理原则： “舍得”、“着眼未来”。战略供应商都是行业内有比较优势的，很难在QCDDS（质量、成本、技术、交付、服务）方面都给整车生产企业带来利益。在利用战略供应商的技术、质量优势时，在成本方面需要有所舍弃，但着眼未来，短暂的放弃零部件成本是可以助力整车生产企业带来长足发展。因此管理战略供应商，需要在合作中更多地体现有竞争力的质量目标、开发周期，在商务条款方面需要有所让步，且确定今后两三年的合作模式，通过合作总量以获得最优商务条件，同时在合作过程中需要特别注意货款支付的及时性。例如年产量30万台以下的整车生产企业使用博世、大陆、日立等垄断型企业的ESC/ESP，按照一次性定标今后两三年的零部件，按照产品生命周期使用总量来和供应商洽谈，就能获得远优于单独定标一个项目，按每年使用量商谈的零部件价格、开发费用、开发周期等商务条件。

3.2 核心供应商：

核心供应商主要是指供货类、仪表台、玻璃等关键零部件，且与整车生产企业合作意愿非常强的供应商。核心供应商特点：整车生产企业依靠核心供应商，以获得整车相对竞争力，且很难在短时间内找到可替代资源。管理原则：“平等互惠”。核心供应商是供应链体系的支柱，需要相对稳定，平等互惠是稳定的基础。整车生产企业需要在核心供应商中获得零部件QCDDS（质量、成本、技术、交付、服务）最大的平衡，需要核心供应商QCDDS各方面都能与整车生产企业同步。主要通过合作过程中的QCDDS绩效表现对供应商进行管理，当供应商的绩效表现不达标时，需要及时与供应商共同分析问题产生的原因，制定解决方案，并跟踪方案实施的效果，直至绩效表现达标，在管理过程中需要以主人翁的视角关注合作过程中存在的问题。

3.3 需要帮扶供应商：

需要帮扶供应商主要是指紧密合作，QCDDS某方面或某几方面有优势，但在质量、成本方面未能达到整车生产企业的要求的供应商。需要帮扶供应商的特点：合作意愿强，某些方面能给整车生产企业带来优势，某些方面不能达到要求，但愿意配合提升，经过提升后能达到要求。管理原则： “扬长避短”“授之以渔”。当利用供应商的成本优势时，需要避免使用在高端车型，可以通过配套经济型车型，在合作过程中逐步提升其质量管理水平。而利用供应商开发、质量优势时，需要避免使用在经济型车型，可以通过配套高端车型，在合作过程中，逐步将整车生产企业、行业内有成本优势供应商的成本管控模式导入。合作过程中需要暂时容纳其短板，逐步提升改善，帮扶提升完成后纳入核心供应商管理。

3.4 一般供应商：

一般供应商主要指供货类似橡胶堵盖、卡扣、标准件等一般零部件的供应商。一般供应商特点：供货零部件技术含量低，行业资源丰富、竞争激励，可以在短时间内找到可替代资源。管理原则：充分竞争。一般供应商的选择主要是基于其可以提供有成本竞争力的零部件，且交付响应及时。整车生产企业需要储备充裕的一般零部件的供应商资源，让供应商之间充分竞争，以获得最大利益。在促进供应商间充分竞争的同时，需要平衡零部件价值与零部件价格，尽量避免长期存在价格低于价值的恶性竞争，确保供应链稳定运行。在管理过程中，需要定期核查供应商的合作风险，必要时做好替代方案。

3.5 边缘化供应商。

边缘化供应商主要指合作意愿不强; QCDDS方面不能达到要求，且经帮扶提升无效或存在经营风险的供应商。边缘化供应商特点：合作意愿差、合作绩效不能达到要求且无帮扶提升可行性、风险高。管理原则：未雨绸缪。对于边缘化供应商，应提前做好供应商供货产品的替代方案，妥善处理供应商退出后的备件供应、售后索赔等工作。

4 结语

汽车零部件供应商管理的质量关乎供应链的稳定和运行效率，高质量的管理将会提升运行效率，降低管理成本，同时确保供应链稳定。供应商管理需要充分评估整车生产企业与供应商之间的依存关系、行业的资源情况、供应商的发展方向、供应商的经营情况、合作过程中的QCDDS绩效等因素，对供应商进行分类，并根据类别对其进行管理。供应商的管理既要充分利用供应商的优势，又需要兼顾整车生产企业和零部件供应商的利益，将合作共赢作为管理基准和目标。供应商的分类需要根据合作的情况及时进行调整，以采取最有效的管理方式，确保供应链体系高效运行，进而提升体系竞争力。

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