我们像老板一样思考因为我们就是老板

New Belgium啤酒厂在酿酒上素来具有创新精神。然而，该公司近来备受关注的却是其员工所有权模式。

这是科罗拉多州柯林斯堡一个晴朗的早晨，弥漫了一整夜的大雾刚刚散去。New Belgium啤酒厂的总部大楼就像一座玻璃谷仓，此时此刻，这家精酿啤酒生产商的CEO斯蒂夫·费切海默（Steve Fechhei mer）正在里头接受“炮轰”

他说：“有人对Mural表示担忧。”Mural指的是该公司4年来推出的最重要的新产品。这是一种低酒精、低卡路里的果味饮料，类似于搀了柠檬汁的啤酒，和一般人们爱喝的啤酒截然相反。作为美国第四大手工酿酒厂，NewBelgium是凭借为喜欢啤酒的人酿造啤酒而树立名声的。

费切海默今天面对的不是投资人，也不是董事会，而是一屋子的员工，大概一百号人聚在一起，参加公司的每月例会。最近，员工们给费切海默发了不少邮件，质疑Mural能否与含酒精气泡水竞争。后者是一种口感清爽的淡麦芽饮料，在价值380亿美元的美国啤酒市场上不断蚕食市场份额。会上有人问，NewBelgium是否投入了足够多的营销资金，确保消费者能理解Mural。另外一个人则想知道公司是否打算在包装上突出健康元素。或许是这款新产品太过复杂，和公司的其它产品（比如Fat Tire和Voodoo Ranger IPAs）差异太大，而又不太像竞争对手White Claw和Bon &Viv出产的醉人气泡水。怎么说呢，Mural就是很奇怪。

费切海默身高183cm，留着一头短发，脸上的胡须刮得干干净净。他于2017年夏天加入New Belgium，此前曾在Beam Suntory烈酒公司（代表产品包括Jim Beam威士忌等）担任首席战略官。站在一众不修边幅的New Belgium员工当中，他的形象脱颖而出。但同时，他又和大家打成一片，从不摆出高高在上的领导架子。他不会居高临下，用一句“问得好”敷衍搪塞，然后把焦点转移到更安全的领域，而是坦白承认：“大家对Mural计划的信心低于我的預期。”

接着，他做了一件更了不起的事：他把会议交回给了真正主持会议的人，由10名员工组成的Posse小组。

Posse倒过来拼写，接近于ESOP，ESOP代表员工持股计划（employee stock ownership plan），基于一个简单而强大的想法：员工是公司的主人。所以，CEO是服务于他们的。New Belgium的员工常常给费切海默发邮件，分享自己的创意，在走廊里拦住他谈谈工作，更时常在一天结束的时候，一边喝啤酒一边聊聊他们的想法。（确切来讲，ESOP是一种略显神秘的金融工具，一个通过贷款形式收购公司的信托基金：一旦贷款还清，员工就能获得股份。随着企业的发展和股份的增值，股票的价值也在增长，ESOP本身就像员工的退休金账户，存放着他们的股权。）

ESOP结构并不是New Belgium的新发明。目前，美国约有6，660家企业制定了某种形式的ESOP，覆盖超过1，000万名员工（比如Publix超市和Gensler建筑事务所）。它们的运作方式不尽相同，但如果对ESOP感到好奇，问起员工所有权国家研究中心（NationalCenter for Employee Ownership）的执行主任洛伦·罗杰斯（Loren Rodgers），他通常会把对方带到科罗拉多州的New Belgium“玻璃谷仓”。“员工所有权已经深深融入他们的工作之中。”罗杰斯说，“他们正在开创一种不同的企业模式，更优秀、更民主、更公正。”

员工所有权拥有超越政治派别的惊人吸引力。去年，纽约州资浅参议员柯尔斯滕·吉利布兰德（Kirsten Gillibrand）在长达788页的国防法案中加入了一项名为《主街员工所有权法案》（Main Street EmployeeOwnership Act）的条款，要求美国小企业管理局（Small Business Administration）的贷款担保计划为ESOP提供便利，帮助企业过渡到员工所有权制度。该条款与法案的其它部分均获得通过，共和党人表示支持，不仅因为它不需要任何成本，也因为它帮助了企业主，尤其是希望在退休后把公司卖给员工的企业主。在美国企业研究所（AmericanEnterprise Institute）， 常驻研究员亚历克斯·布里尔（Alex Brill）研究了税收政策对企业的影响，他发现，参与ESOP的员工“工作表现更优，他们不是一掌握技能就辞职，而是留下来学习更多技能。”YouTube节目的主持人在直播中畅饮Fat Tire， 对NewBelgium的持股计划表示支持。与此同时，在1987年的一次演讲中，罗纳德·里根（RonaldReagan）总统推广了ESOP理念。他说：“我不禁相信，未来，我们将目睹美国乃至整个西方世界日益趋向资本主义制度理所当然的下一步：员工所有权。这是一条适合自由人民的道路。”

从1990年到今天，美国CEO与普通员工的薪酬之比已经从15：1上升至400：1。在这样一个时代，ESOP或许能够帮助我们重新夺回资本，分配给处于较弱势、甚至最弱势的群体（而且，它可能是最有效的途径）。在NewBelgium，这一比例不到10：1与大多数员工持股的企业相当，工人的年薪中位数约为6.5万美元。不仅仅是CEO变“穷”了，而是其他人变富了。根据罗格斯大学（Rutgers University）员工所有权与利润共享研究机构（Institute forthe study of Employee Ownership and ProfitSharing）2019年3月的一项研究， 中低收入ESOP员工的平均储蓄余额为21.5万美元，在某些情况下，其净资产达数百万美元。而据报道，美国普通家庭的储蓄余额只有1.7万美元。（详阅下方“当家做主，表现更优”。）

“这是一种可持续发展形式，在全国范围内，我们已经准备好了，但还没有完全实施，甚至还没有真正开始讨论。”金·乔丹（KimJordan）解释道。1991年，乔丹参与创办了New Belgium ，10年前，她把公司卖给了员工。“这就是财务可持续性。”

New Belgium酿酒师科迪·赖夫（CodyReif）的办公桌上出现了一份备忘，上面简单地写着：“墨西哥风味。”

作为New Belgium的“测试酿酒师”，赖夫负责实验尝试，他早已习惯了回应来自公司各个角落模棱两可的提示：销售和营销人员、送货卡车司机、品酒室吧台后每天跟喝啤酒的人聊天的家伙，都给他提过意见。赖夫有活儿要干了。

几年前，他开始了一项研究，最终的成果就是现在的Mural。“坦白说，我是一个来自科罗拉多的白人。”赖夫告诉我，“我对墨西哥风味不太了解。”他探索了3种口味。第一种类似麦斯卡尔酒，比较呛口，他试酿了几款样品，传给大家品尝，然后意识到，不对，“这款啤酒最重要是要爽口。”接下来，他尝试了墨西哥拉格啤酒，但他和同事都认为，其它品牌已经把这种口味做到炉火纯青的地步了，没有多少创新的空间。

最后，他去了一趟提华纳。穿过一座露天市场时，他点了一杯墨西哥流行的无酒精饮料，用水果、鲜花或种子混合糖和水调制而成。他心想，不如把这些元素加到啤酒里？

赖夫能够自主实现自己的想法，同时也要对同事负责。美国企业研究所的布里尔在研究中发现，实施ESOP的公司需要的管理人员更少，因为员工的自由度更高，也更有能力管理自己。在New Belgium，他们称之为“主人翁思维”。

当赖夫开始把这种无酒精饮料做成啤酒时，他发现他需要找人帮忙。一位营销同事建议他联系墨西哥城一家名叫CerveceriaPrimus的手工酿酒厂。New Belgium曾经和Primus合作出过一款以世界杯为主题的啤酒（虽然由于美国男足未能踢进世界杯而被搁置）。赖夫联系了对方，两家啤酒厂开始制作样品，交给科罗拉多州的员工品尝并提出建议。他们增加了木槿用量，降低了酒精含量，并把酵母菌从拉格啤酒的菌种换成了科什啤酒（K.lsch）的菌种。几乎任何想参与的人都可以发表意见，公司的每个部门也都给了评价。

员工们指出，这种产品开发系统与员工所有权紧密联系在一起。不了解发展现状，你如何拥有这家公司？不涉及经济利益，你又如何用心关注新产品？

“这是一个令人恼火但又非常值得的过程。”赖夫说，“每个人都发挥了作用，所以这是我们的产品。”

这种管理形式就是所谓的“开卷管理（即公开账目）”，当然，它的开放性是有限度的。任何行业都存在一定的等级制度。1991年，乔丹和当时的丈夫共同创办了New Belgium，并担任了25年的CEO。她讲述了一个如今在公司内部很出名的故事：为了让酿酒师生产IPA啤酒，她不得不拍桌子逼迫他们（IPA不是比利时风格的啤酒，所以一直存在反对意见。）她必须提醒他们，她是老板，有时候，她想让他们做什么，他们就得照做。

但在日常管理中，乔丹——目前仍担任公司董事会执行主席——更喜欢使用一种建立共识的工具，她称之为“拇指法”：同意就拇指向上，不同意就拇指向下。但除此之外，还有第三种选择。“妙处在于这里会发生很多有趣的对话。”她边说边收起拇指。“我总是乐于指出，达成共识并不意味着‘我们都同意。”乔丹说，“而是‘即使我们并不完全赞成，但我们愿意支持。顺便说一句，唐纳德·特朗普还得多学学。”

现在的乔丹常常思考政治问题，这主要是受到父亲的影响，其父最近死于阿尔茨海默病。父亲生前曾任职于林登·约翰逊（LyndonJohnson）政府的住房和城市发展部，还带她参加了塞萨尔·查韦斯（Cesar Chavez）领导的民权游行和一场农场工人维权游行。他邀请无家可归的陌生人住进自己家里，通常一住就是几个星期。乔丹说，他“专注于我们现在所说的社会正义事业。”创立NewBelgium之前，乔丹当过社工。她始终牢记着父亲的格言：“利润的意义不仅在于利润本身”，后来，她创办了一家公司，规定了员工工作满一年可获得股份（外加一辆自行车），工作满五年可免费前往比利时旅行。

去年，New Belgium解雇了28名员工，占其员工总数的4%。2015年，该公司将业务扩展至北卡罗来纳州的阿什维尔，在当地建了第二家酿酒厂以及配送中心，增加了人力。但它预期的增长并没有到来，因为年轻消费者转向了含酒精气泡水和超高端啤酒，公司被迫进行了调整。在每月例会上，员工们直言不讳，有时场面会有些混乱，而拇指法等建立共识的工具能够让节奏慢下来。不过，有一说一的开会方式倒是有助于减少管理层决策造成的意外，防止企业文化遭到侵蚀。

Mural 是New Belgium触底反弹的重要一步，它集中体现了公司未来的发展战略，即从Fat Tire酿造商向多品牌管理者转型，实现多元化经营。乔丹透露，有些员工对Mural“非常失望”，但这款新啤酒也反映了公司的民主运作方式。员工可能会失望，但随后他们会给出自己的理由，而这些想法是经过深思熟虑且富有成效的，公司也会根据他们的意见稍加调整。

这种做法已经得到了实施。有员工建议在某些地区向注重养生的消费者推销Mural，在其它一些地区以墨西哥美食迷为目标群体，这个新品牌因此找到了立足点。正如乔丹所说，意见和反馈是有区别的。她更喜欢意见，它可以指导行动。而听到反馈，有时你只能默默点头。

当被问及ESOP结构为何在New Belgium如此有效时，乔丹提到了负责货物装卸的道格·米勒。“我们一起讨论竞争环境，因为道格喜欢聊这个问题。”她说，“有时他会提供很好的意见，但这不是他的工作。如果道格无时无刻都在谈论竞争环境，那他应该当首席财务官。”

米勒身材瘦削、棱角分明，很像电视节目里的侦探形象。他说，他永远也不想成为首席财务官，他很享受自己的角色：“在你的需求产生之前为你送上你所需要的一切”。米勒微笑着说：“作为收发货协调员，我可以看到整个公司。”他背靠在办公桌前的椅子上，旁边就是装卸区。他说，他所学到的东西是无法用金钱来衡量的。这话听来有点讽刺，毕竟他每天大部分时间都在给每一件进进出出的货物定价，而且只要有人愿意倾听，他都是知无不言，言无不尽。

大多数新员工，尤其是在装卸区楼上的办公室工作的新员工，很快就会认识米勒，而且通常是在他们出于营销目的试图使用隔日空运快递一瓶啤酒的时候。米勒会找到那名员工，说服对方事情没那么紧急：“兄弟，明天送达要花100美元。几天后送达只需要8美元。”节省下来的92美元，在公司内成倍增长，久而久之，积少成多，最后就回到了每个人的口袋里。

几年前，米勒发现，在供应商送来的木托盘和啤酒桶（New Belgium把酒桶装满，然后运送给零售客户）里，有不少木托盘是坏的，每周大概有20-50个。一个托盘坏了，New Belgium可以拿到1-2美元的退款，但前提是要跟踪记录下来。米勒意识到，只要记录下损坏的托盘数量，公司每周就可以收回50美元。那是大多数装卸工人几个小时的工资，米勒还记得他曾大声对同事开玩笑说：“接下来几个小时，我们要赚另一家公司的钱了！”他坐直了身子，咧嘴一笑。“当你学会全盘考虑问题，考虑公司的各个部分怎么相互配合的时候，你就开始像老板一样思考了。”

他转向电脑，点击几下按键，全公司的财务数据就出来了。刚来New Belgium的新员工不太明白，米勒会指指身边的东西：一把扫帚、一个垃圾桶、一个价值10，000美元的陳酿橡木啤酒桶、一箱准备送往市场的Mural啤酒。“我给他们解释，‘你不懂，这是属于你的。把它当成你自己的东西去对待，因为事实上，它就是你的。”