某国有企业三项制度改革实施方案

段文基

摘 要：三项制度改革是国有企业改革的重要内容。三项制度改革，即劳动、人事、薪酬机制改革。三项制度改革的难点与症结集中体现为旧有体制束缚与企业生产力发展的矛盾，矛盾的焦点在于计划经济体制条件下形成的劳动用工制度和分配制度。某国有企业为省国资委下属的大型企业集团，在经历了长达五十载单一产业发展后，计划转型成为横跨化工、建材、化肥、冶金等领域的资源循环利用型大型企业上市集团。在发展过程中，出现了原有劳动关系束缚了企业生产力的发展、选人用人机制不灵活、员工吃“大锅饭”、企业发展缺乏活力等问题。解决以上问题，其根本途径就是要坚持以市场为导向，大力推动三项制度改革。

关键词：国有企业;三项制度改革;实施方案

中图分类号：F276.1        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）30-0007-02

一、引言

某企业是某省国有资产监督管理委员会管理的省属大型上市国有企业，主要从事化学原料及化学制品制造。公司位于西部偏远地区，始建于20世纪50年代，于1996年作为某省首批现代企业制度试点单位，进行公司制改造上市。2011年实现企业整体上市，成为上市企业集团。自2005年起，该公司在单一产业做大做强的基础上，充分依托柴达木盆地丰富盐湖资源，建設钾盐、钠盐、镁盐、锂盐、气盐五大循环产业群，生产经营逐步由单一的产品生产向镁、锂、钾等产业协同发展的格局转变。“十一五”期间，企业为了做大做强，启动了盐湖综合利用项目，踏上了盐湖资源综合利用、产业循环发展之路。企业规模的持续扩大，加剧了企业发展管理矛盾，也使得三项制度改革成为了整个企业改革发展的核心和重点工作。

改革国有企业内部人事、劳动、分配制度（以下简称三项制度），是充分调动职工积极性、增强企业市场竞争力的一个关键因素。某企业自20世纪50年代建立以来，与其他国有企业一样，自2000年开始，持续进行了三项制度改革，但长期以来国有企业固有的改革弊端，加之企业地处偏远落后地区，其改革动力和活力不足，导致进入新时期企业市场竞争力缺乏，处于被动局面。

党的十八届三中全会《决定》提出的全面深化改革的重要论述，开启了新一轮国有企业改革的大幕。根据出资人要求和该企业“十三五”发展规划的内在要求，为推进公司提升管理能力，优化资源配置，调整收入分配，规范劳动用工，实现公司战略目标，制定了该企业三项制度改革方案。

二、改革的思路

以效率优先、兼顾公平、充分竞争、强化责任为指导思想，以全面深化国企改革实施方案为总方向，全面改革人事制度、薪酬制度和用工制度，建立一套用人科学、用工合法合理，激励公平高效的三项制度体系，不断改革现有管理中的各种问题，实现人力资源管理的科学化、专业化和信息化，以此全面提高全员劳动生产率。

三、具体改革措施

（一）劳动用工制度改革

1.建立人力资源规划工作制度，实现人力资源盘点常态化，做好人力资源基础化工作，推进组织“四定”工作。人力资源规划是人力资源工作的起点。长期以来形成的人力资源管理业务单一、事务性工作繁杂的现状，使得人力资源静态盘点和动态预测等关键工作缺失，对人力资源数量、质量、结构、发展趋势等无法进行科学的盘点和评价，造成无法对现有人力资源进行整体评价、掌握症结和有效发挥其作用的尴尬局面。今后，要利用人力资源信息系统将人力资源规划和盘点常态化，作为整个人力资源工作的重要基础依据。在做好人力资源规划的基础上，重点对各经营板块，重新进行岗位分析、劳动定员、机构设置和人员编制的测定，调整、合并、精简机关、后勤部门，以事业部制为导向，减少管理层次、控制管理幅度，使部门与部门之间、上级与下级之间做到权责明确、信息通畅、监控有力、运转高效。

2.利用内、外部人力资源市场，解决人力资源供求失衡问题。构建企业内部人力资源市场，有效调节各单位在一定时期内人员供给失衡现状。一方面，要把关键性、同质性、通用类岗位人员纳入内部人力资源市场，由总部人力资源部进行统筹调配和使用;另一方面，通过建立个人考核淘汰机制，以此实现现有人力资源的有效流动，促进人员能进能出机制的不断完善。外部市场上，建议将人才招聘尤其是专业技术人才和熟练操作工的招聘常态化，长期储备大专以上专业对口的毕业生，从而及时补充因人员辞职、退休等造成的周期性缺员。

（二）人事制度改革

根据公司当前发展和管理实际，及时叫停不适应公司当前人事管理或与新实施人事制度相悖的陈规旧制，树立新制度的唯一性和权威性，保证人事制度条理清晰、宗旨明了、执行有效。

1.进一步完善管理人员竞聘上岗制度。为有效激励优秀年轻员工队伍为公司发展献计出力，保持内部员工正常有序流动，内部岗位缺员坚持“公开竞争、择优聘用”的原则，采用竞聘上岗的方式予以补充，有效避免机关管理岗位人员配置中存在的不科学性。

2.以岗位序列管理办法为基础，疏通“三支人才”发展通道。将所有岗位按照岗位性质和职责的不同，划分为“经营管理类、专业技术类、操作技能类”，疏通不同类型人才成长和发展的路径，鼓励和支持专业技术人员积极投入到技术领域工作，避免专业技术人员和操作技能人员偏向行政化管理工作的趋向，使他们有计划地在本专业技术领域工作和成长。激励高层次人才继续奋发向上、多做贡献，选拔一批各专业领城的管理专家、技术专家和技能专家，充分发挥他们在各自专业领域的管理和技术带头作用，加强股份公司专业梯队建设。

3.实现企业培训业务标准化、流程化。该公司长期以来培训工作是分散式管理，各公司管理自己的培训业务，公司各部门的业务培训也是部门自己联系，自己组织，自己管理。要建立全公司及培训中心，统一管理公司的培训，实现全公司培训制度统一、标准统一、资源统一、师资统一、管理统一，实现专业化、职业化的职业技能教育。目前，需要建立统一的培训管理制度、培训业务流程、教学标准。

4.加强劳动合同管理。要构建以岗位管理为基础、以劳动合同管理为核心的契约化、市场化用工管理机制。强化劳动合同对实现员工能进能出的重要作用，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求、合同终止条件、违约责任等的条款，明确双方的权利义务。围绕劳动合同各项条款，完善先關管理制度，确保员工任用和合同终止等有法可依、有章可循。

5.依托人力资源管理信息系统，实现人事信息管理信息化。紧密围绕集团公司人才工作，本着“源于管理、引导管理”的原则，建设完善集团公司人力资源数据中心，充分借鉴和利用信息技术，形成人力资源管理工作信息化工作平台，建设人力资源信息交换门户，实现业务流程化，辅助建立具有持续激励、开放创新的人力资源管理制度，全面盘活集团公司内部人力资源，进一步提高工作效率，提升集团公司人力资源管理水平，提高人力资源基础能力，为管理决策提供数据支撑和技术服务。

（三）薪酬制度改革

1.该企业目前薪酬管理出现的突出问题。近年来，改公司组织实施了两次大的薪酬制度改革，总体上体现了以按劳分配为主体、效益为先、兼顾公平的原则，适当拉开了不同单位、不同岗位间的收入差距，对一定时期内股份公司的生产经营管理起到了良好的推动作用。但目前该公司所属各单位工资总额的预算、核算、执行，基本上没有与其自身的生产经营指标相挂钩，而是仅仅与各单位的现有人数相关，人员越多总额越大，反之亦然。这样就导致各单位缺乏主动采取提升管理、技术创新等措施，以达到人员精减以提高收入水平的积极性。工资水平的增长是一道令、“一刀切”、普涨制，使得各单位产生了生产经营指标完成得好与不好都一个样的惰性思维，严重影响了各单位生产、经营、管理的积极性，薪酬外部竞争性不强。

2.薪酬制度改革的目标。工资总额实现总量控制、分级管理，工资发放实现激励与约束相结合，工资结构要充分体现岗位效益工资制的优越性。工资总额不再与本单位现有人数挂钩，而与本单位定员人数相挂钩，待试点单位运行平稳后再逐步全面推广，逐步实行“增人不增工资，减人不减工资”的年度工资总额核定方式;工资水平增长不再实行工资水平普涨制，工资增涨与否完全取决于所属各单位生产经营指标完成情况，存在正增长，也可能出现负增长。

3.绩效考核管理。目前公司的绩效管理只有组织绩效的一部分，没有建立起层层考核的绩效管理体制。员工个人的绩效考核几乎没有，绩效结果与薪酬的结合也很有限，员工的工资中与组织绩效、个人绩效挂钩的部分比例太小，致使工资中的绩效工资、奖金等基本在平均分配，工资的其他项目都是按资历和工作地点、工作时间计算。当分配结果与员工努力的程度和最终的效果没有关联的时候，工资的激励作用根本就没有得到发挥。

改革要根据每个单位、部门的战略定位和核心使命，建立以战略任务为引领，以价值创造为核心，以市场环境为背景，以持续改善为追求的个性化绩效管理考核模式，实现一个单位一套考核办法，真正实现量体裁衣、对症下药。个性化考核主要体现在指标个性化、目标个性化、考核个性化。根据人员所处单位行业不同，设置的考核指标不同，单位所处的发展阶段不同，考核指标的权重不同。如对销售、研发、物资，项目建设、试车、正常生产等采取不同的考核方式，以此来作为工资总额和经营管理者风险收入考核度量的依据。

综上所述，企业三项制度改革工作不可能一蹴而就。三项制度改革最早在该企业推行可追溯到2000年，2017年新一轮三项制度改革方案落地。目前，该企业除了收入分配机制改革因其历史性、敏感性和有条件性制约了改革进度外，其他改革都在同时推进。

现阶段，该企业正在进入历史阵痛期，发展改革任务十分艰巨，问题也很突出，如何将三项制度改革在尊重历史，平稳过渡的基础上深入推进下去，还需要将改革方案进一步细化、规范化、科学化。该企业三项制度改革要进一步全面解放思想、统一认识，关键做好改革顶层设计;要坚持以人为本，旨在解决生产经营一线突出矛盾;要坚持改革创新驱动，提高全员劳动生产率;要坚持以信息化为抓手，提升人力资源管理效率。

参考文献：

[1]  宁向东，等.国有企业改革与董事会建设[M].北京：中国发展出版社，2013.

[2]  于吉，李燕斌，张建平.企业人力资源管理辅导手册[Z].2012.