石油企业供应链管理分析与对策研究

[摘要]随着我国市场经济的快速发展和日益完善，加强供应链管理已经成为提升企业发展水平的一种重要方式，石油企业的管理者也越发重视供应链管理工作。我国的石油企业在供应链管理方面的研究中已取得了相当程度的进展，特别是在供应链管理实践指导的针对性方面。文章将从石油供应链的特点入手，通过对石油企业供应链管理中存在的问题分析，有针对性地提出相应的解决对策。希望文章能为我国石油企业加强供应链管理提供一定的参考。

[关键词]石油企业;供应链管理;对策研究

[中图分类号]F274

1前言

石油，作为我国现阶段的战略性资源，对于国计民生的重要性不言而喻，但是，受地缘政治、国际能源结构调整等不确定性因素的影响，国际石油价格波动较大。石油作为保证我国能源安全的重要力量，其供应链管理工作的重要性日益凸显。同时，对标国际上先进的、一流的能源公司，我国的上游石油开采企业，还有相当的提升空间，为持续获得桶油成本的长久优势，就必然采取“降本增效，优库利库” 等管理手段。“大军未到，粮草先行”，供应链体系对于支持石油开采作业的重要性也就不言而喻，这就对物资供应链的管理水平提出了更高的要求。因此，本文将着重从石油企业供应链角度入手，从多个维度探索高效物资供应链体系对管理水平的影响。

2石油企业供应链的特点

2.1特殊性

石油行业不同于其他行业，基于供应链的视角，其产品主要为能源产品，具体包括成品油、天然气和化工产品等。石油作为国家的一项重要经济命脉资源，也和其他产品一样需进行生产销售和供应链管理，石油行业的供应链主要有原材料的供应、勘探与生产、运输、炼油、化工、分销和客户等几个环节。但它又不同于其他的产品，在供应链管理中更为复杂，要保持整个供应链管理的关系平衡，必须有核心企业的驱动，即构建核心企业的利益共同体。

2.2复杂性

石油行业的供应链是典型的“1+N”供应链模式。“1”是上游的生产公司，即供应链核心企业。“N”是供应链所包含的诸多环节，是基于核心企业的利益共同体[1]。其中，上游生产公司在石油供应中，涉及管道、铁路、公路、水运等多种运输方式，参与主体众多，关系复杂，其供应链多以上游生产公司为核心进行推动式发展，具有一定的复杂性。

2.3滞后性

原油、天然气及其衍生品在供应中需要历经多个环节，要保证油田开采、炼厂、销售终端到客户等每个环节的安全，必须提前根据市场预测合理制订生产计划。然而，受油价变动、市场波动、供应形势等多种因素的影响，石油生产需求预测往往不够精准，会产生一定偏差，其滞后性导致在石油供应链运转的日积月累中，会降低供应链管理成效。

3石油企业供应链管理中的常见问题分析

3.1信息化建设水平可提升空间大

随着信息化的发展，国际主要大石油公司开始以计算机技术为依托，逐步经历了建立分散独立的信息系统、建立公司全局化的信息系统、信息技术和公司业务融合发展三个阶段[2]，而我国的石油信息化建设水平还有待提高。加之受中国石油产业链的复杂性影响，不同区域和公司的信息化水平也有一定的差距。因而，我国石油企业虽实现了本地业务的信息化，但信息的交互性方面仍显不足，各成员企业及同企业不同部门间也存在信息孤立、分散的問题，极大地制约了企业和部门间的信息交互，不利于信息资源的有效整合。此外，信息化队伍中总量、结构、专业化水平等方面均有待进一步提高，以适应当前快速发展的信息化水平要求。

以ERP系统应用为例，由于石油开采中会受到地理环境、设备和人员条件等的影响，会产生各种问题，企业往往为了增产提效、缩减成本而对开采方案做宏观管理调控，而ERP系统具有严谨性特点，当面对突如其来的调整时会难以适应，为避免这些问题的出现，石油企业多采取先完工、后补录的方法，这样一来就使ERP系统失去了其监控能力。此外，ERP系统自身功能的局限性、即时性、脆弱性特点，也与企业管理的繁复性和操作延后性需求不相匹配，在一定程度上影响了ERP系统功能的发挥，增加了维修难度[3]。

3.2现有组织结构与全球供应链管理需求间的平衡度、竞争力均有待提高当前，国外的石油公司十分重视组织结构设计，特别是不同产业链的衔接发展。中国的石油组织结构相对传统，仍沿用事业部制，对各职能部门进行垂直管理，而忽略了产业链间的整合管理，无法实现信息交互和资源共享，这种不均衡发展极大地限制了石油企业的综合竞争力，同时也不利于中国石油企业的跨国经营发展[4]。以中国石油的国内原油业务为例，在原油的生产、运输和销售工作由多管理部门交叉进行，因上中下游公司和业务部门均非常专业，因而降低了在原油供应链各环节的计划制定和执行中的沟通成效。加之受利益因素影响，对原油供应中的重复建设、横向协作、资源整合、供应链不同环节间集合效应的发挥等方面提出了更高要求。

相比较国际石油企业，中国石油企业的上游业务中无论从规模还是技术方面都具有较大的竞争优势，然而，由于国内石油企业供应链管理工作起步较晚，国际化水平和创新力均有待提高。所以，中国石油企业要成为一流的社会主义现代化企业和具有较强国际竞争力的跨国企业集团，必须快马加鞭，积极发展。

4解决石油企业供应链管理问题的对策

4.1重视专业化人才的培养，打造综合素质过硬的供应链管理团队由于我国在一定时期内采用计划经济体制，因而石油企业运营和管理在供应链整合方面起步相对较晚，为提升供应链管理成效，应注重运管分离，各司其职，积极制定相关政策，确保供应链运营的合规性。

此外，随着国际和国家对环保节能、健康安全、运营效率、运营成本等企业经营要素水平的要求愈加重视，要求参与供应链管理的人员素质不断提升，这样一来，就需要持续性和系统化的培训来保证相关运维人员的专业性和先进性。供应链的核心就是给最终客户提供产品和服务，也即为终端客户提供价值，为保证价值最大化，供应链管理中也必须加强专业人才的培养，才能保证石油企业的可持续发展。具体措施包括：第一，更新管理理念，完善经营机制。基于企业的实际情况和市场变化趋势，石油企业应积极转变经营理念，从管理体制、机制上下工夫，进一步完善供应链管理流程，以达到吸引优秀人才的目的。第二，培养和引进供应链管理人才，具体可通过内部选拔、外部聘用的方法对具有创新精神的年轻人进行专业培训[5]。第三，积极引进供应链管理专业人才，以彻底解决供应链管理中的技术难题。

4.2积极推进ERP系统和在途物资管理系统的创新应用，贯彻戴明环等管理理论，提升供应链管理的信息化和专业化水平具体措施包括：第一，ERP企业资源计划（Enterprise Resources Planning）系统的应用。它能利用信息技术方式实现企业资源的共享，提升部门间信息交互的准确性和实效性[6]。但在具体应用中，除了要保证有良好的运行环境之外，还应深化SAP系统等一系列现代化的管理软件的应用，完善系统功能，充分发挥其监管作用，做好石油企业发展坚实的后盾。第二，在途物资管理系统的应用。在途物资管理系统可实现货源服务、承运货物的实时跟踪、装载配货等的全程监控服务和信息存储，同时能实现对承运方信息的查询和承运企业的管控，最终实现货源、物流信息的优化，提升船舶、作业现场、车辆、物资互配的高效服务，有效整合了供应链流程、提升运作效率、降低了运输成本。第三，戴明环（PDCA循环）的应用。在石油企业供应链运营管理中，离不开循环的转动，戴明环作为全面提升供应链管理体系的一种方法，其实施需要大量数据资料，综合运用各种管理技术方法，能有效提升石油企业供应链的动态管理成效。

4.3强化供应链物资的库存管理，提升物资利用率海洋石油行业不同于传统的生产制造业，包括机械类、电气类、仪表类、后勤类、生活物资、各种规格的管材、专用的石油工具（规格的特殊性）、科研品类物资等，由于其品类多、外形规格差异大，存储要求不同、保管难度大，对物资的存储和保管在空间和周转率上有较高的要求，因而实际工作中对专业性强、维保频率高、保管条件严格的物资和所用工具常采用寄售模式进行存放和保管，这样就可以低成本、高效率地响应海上物资的使用需求。

具体措施包括：第一，加强物资计划管理。有关部门应加强合作，以现场办公数据为依据，了解各部门物资需求计划，通过物资消耗数据库的建立进一步完善采购和供应库存管理机制，通过多部门的共同参与，优化采购建议，降低采购风险。第二，重视物资储备的定额研究。以定额和品种为依据细分物资，根据物资消耗情况进行建模，了解储备定额物资的消耗规律，对通用性物资的消耗量进行统计，优选订货模型，降低库存积压风险。第三，加强对积压物资的处理。库存积压是当前石油企业所面临的一个重大难题，也是阻碍石油企业向前发展的一块“绊脚石”。在处理积压物资的方法中，石油企业可通过制定激励政策、扩宽积压物资的处理渠道、利用技术手段改造积压物资等方式，提升周转利用率。

4.4重视承包商物资的管理，做好后勤管理工作

在石油企业供应鏈管理中，往往涉及多个专业的承包商，服务商物资出海和返回，对安全性、可靠性和及时性均具有较高要求，因此，必须加强对承包商物资流通的管理。石油企业供应链管理人员应对承包商的环境设施、经营范围、设备质量和资质安全等进行全面考量，并通过“HSE”管理方式，做好对承包商的安全教育、审核施工方案并提供支持，以加强现场安全监管。

结合日常的实操作业，还可以通过设置物资装卸专用码头的方式，进行指定时间、指定地点、指定数量规格的装卸作业，以降低物流成本和作业风险，利用在途物资系统，加强物资的流动状态可视化，降低供应风险。除了专用码头的设置外，还应做好船舶、直升机、码头岸基的后勤支持工作，保证码头油料、淡水、岸电的及时供给，根据作业进度和天气状况，调整船舶动态，并定期对作业支持船舶进行第三方检验，相关日常作业的吊笼、锁具、载具、机具等也应严格定期检测，以提高石油企业物资流通管理的成效。

5结语

综上所述，21世纪市场竞争不只是单个企业间的竞争，而是企业供应链间的综合竞争。在市场经济条件下，是各企业部门间需要共同面对和努力的。对于中国石油企业而言，应在熟知石油供应链特点的基础上，了解供应链管理问题，通过制度突破和先进技术手段的应用等进行创新管理，才能提升石油企业供应链管理成效，提升市场上的竞争力，走上可持续发展之路。

参考文献：

[1]毕洪畅，孙婉淳.供应链下的石油企业物流管理研究[J].当代旅游，2018（4）：132.

[2]刘则.基于供应链的石油企业物流管理研究[J].当代化工研究，2018（1）：245.

[3]高磊.石油企业的供应链库存管理问题分析[J].中国化工贸易，2017， 9（21）：2，4.

[4]陈梅，刘险峰，周超.石油企业实施绿色供应链管理的障碍及对策研究[J].价值工程.2008，27（2）：57-59.

[5]王万迅.企业供应链管理及对策研究[D].成都：西南石油大学，2004（4）：45.

[6]赵丹妮.石化企业供应链管理技术研究与应用[D].沈阳：中国科学院沈阳自动化研究所，2003（7）：35.

[作者简介]王硕（1982—），男，天津市人，中海石油（中国）有限公司天津分公司，物资助理采购师，中级经济师（工商管理专业）。