设计院构建“大中台小前台”模式势在必行

■ 天强TACTER副总经理 赵月松

近两年，阿里巴巴推行的“大中台小前台”模式取得了成功，也引发了广泛关注。阿里巴巴施行“大中台小前台”模式的目的是为了解决随着企业不断发展壮大，内部部门日渐臃肿，内容竞争愈加激烈，且公司整体迭代缓慢、灵活性不够的问题，让包括零售电商、广告业务、云计算、物流以及其他创新业务等在内的前台一线业务更敏捷、更快速地适应市场的瞬息万变；中台集合提炼各个业务条线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源（能力）包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，这样就可以最大限度地避免“重复造轮子”的问题，也会对各前台业务形成强力的火力支持，帮助其快速攻占目标，让每一个新的前台业务创新能够真正意义上“站在阿里巴巴这个巨人的肩膀上”。

当下，工程勘察设计行业正经历着前所未有之变局，众多要素的变化正在从有序走向无序，变化过程不可逆转，过去依赖于人员扩张带来的行业规模增长势头不可持续，企业面临寻找向高阶价值增长的困境；同质化竞争激烈，企业还陷在传统业务及模式的挣扎中，加上新的市场机遇成效欠佳，企业面临着业务逻辑转型发展的需要。同时，由于传统市场增值空间有限，因此，在新的生活业态下构建场景，工程勘察设计企业需要进行一系列的改变。

设计院业务转型升级的困境及趋势

大多数设计院在推进业务转型升级过程中，都存在诸多困惑。

从业务层面来看，新业务的拓展单打独斗、孤立无援、机会主义，无法形成持续拓展；原有业务的升级没有章法、各自为战，甚至内部相互竞争；企业的优势资源难以共享或有效整合，无法为原有业务升级和新业务拓展提供“炮弹”。

从组织层面来看，设计院总部定位开始从管控型（运营型）总部到价值型（赋能型）总部的转变，对下属机构不再是简单的管控或服务，而是要在新业务转型孵化、经营市场统筹、技术创新等方面真正创造价值；以往设计院更多关注的是纵向协同，主要是指业务部门与职能部门的协同关系，而现在很多设计院非常关注如何打破业务机构的横向壁垒，促进横向协同与资源共享。

从设计院未来数字化转型来看，未来设计院的数字化转型存在两条路径：一是业务数据化。对成熟的运营场景提供中台化服务，通过成熟的业务来沉淀企业的数字化能力，让业务与技术相互融合，不断扩展业务边界、不断增强支撑创新业务的能力、不断深挖数据价值，将产品（服务）、客户、技术等企业经营核心要素，以场景化的方式沉淀和输出，通过数字化方式交互连接，让企业的运营更加快速、高效。二是数据业务化。抓住数字化转型过程中的新机会，提供新型产品（服务），通过数字化技术和中台共享能力，驱动商业价值的实现，为企业带来新的业务增量。

在此背景下，设计院探索推行“大中台小前台”模式势在必行。

“大中台小前台”的内涵

何谓“前台”和“中台”

前台是指理解和洞察客户需求和场景，通过产品创新和精细化运营服务客户，最终实现和提升客户价值的机构，在设计院中主要是指业务分院、生产所、市场经营部门。在大部分的设计院体系中，业务分院、生产所是经济责任主体，承担着经济指标（合同额、产值、回款等）达成的任务。

中台是指通过沉淀、迭代和组件化输出服务于前台不同场景的通用能力，作为为前台业务运营和创新提供专业能力的共享平台。

何谓“大中台”

从业务特性来讲，设计院的“大中台”一定是业务中台和数据中台的双轮驱动。

业务中台是抽象、包装和整合后台资源，转化为便于前台使用的可复用、可共享的核心能力，实现后端业务资源到前台易用能力的转化，为前台应用提供强大的“炮火支援”能力，减少系统间的交互和团队间的协作成本。

所谓的数据中台，是利用获取的各类数据，对数据进行加工，获取分析结果后提供给业务中台使用，构成设计院的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供了强大支撑，可以理解为数据中台为前台提供了强大的“雷达监测”能力。

业务中台提供的“炮火支援”能力与数据中台提供的“雷达监测”能力是一体的，两者相辅相成、互相支撑，共同构成了支撑业务创新的两个轮子。

设计院构建“大中台小前台”的现实意义

通过“大中台”建设，可以帮助设计院在日益复杂多变的市场环境下，更加精准地了解客户的需求、更加快速地响应客户的需求、更加高效地促进内部资源整合和复用能力打造，更加有效地推动新业务的创新。

“大中台小前台”模式示意图

一是可以让业务部门更加集中精力关注市场。“大中台小前台”可以将原来分布在各个业务部门能够为业务提供基础技术、服务、支持的职能或岗位单独拿出来集中形成“大中台”，在很大程度上避免了企业内部各部门大而全的臃肿问题，提高企业组织敏锐度、降低成本。中台为前台提供能够适应各种场景的技术支撑，让前台的业务团队可以用比之前更少的资源和时间达到目的。

二是可以最大程度地驱动团队的力量，减少决策风险。“大中台小前台”模式强化了业务部门对市场的敏感，强化了业务部门的主导价值，促进前台业务部门承担更多的市场和业务的判断职能，而中台团队更加专业和高效，能够提供强大的业务支持能力。因此，该模式对支持部门和业务部门人员的要求也更高。

三是促进内部协作。该模式倒逼着前台业务部门要学会和中台支持部门相互协作，减少了领导之间的沟通协调工作。如阿里的轮岗机制，让前台和中台各部门之间加深了理解和信任，这也是该目标实现的关键所在。

四是市场需求传导更准确。此模式可以在很大程度上避免中台部门因为信息多次传递产生歧义而做无用功，反过来要求中台部门能够满足前台部门的需求，同时也促进中台部门更加了解市场和业务。

设计院如何构建“大中台”

对设计院而言，建设中台不仅是系统建设范式的转变，更是从多个烟囱型系统的建设转向基于中台共享能力的多前台系统建设，这是组织模式的一大变革。所以必须明确未来的中台对业务模式的创新和商业运行模式的驱动，明确中台建设的目标、投入、计划、组织和绩效等，通过商业模式和中台系统同步演进、迭代的方式进行效果监控，从而保证中台建设的成果和产出。

组织层面的中台建设

中台化的组织方式是在设计院内部构建统一的协同平台，可以是一个整体团队，也可以是由若干小团队组成的大团队。不管是哪种方式，都要具备以下几个方面的特征：自我驱动、和而不同、价值认同、多元观点、开放包容、勇于试错、敏捷行动、反思精进。

设计院的中台团队应该由三类人员构成：一是运营人员，要具备较强的沟通能力、策划能力、分析能力等；二是业务人员，要具备业务分析能力、业务理解和抽象能力、业务场景化能力、业务数据化能力，了解数字化技术；三是技术人员，要具备业务理解能力和技术全面视野、系统设计的全局观、技术方案的决策能力等。团队可以通过建立中台与前台的轮岗机制，实现中台与前台人员的双向流动。

通过中台团队的建设，一方面可以让各业务部门保持相对独立和分权，保证对业务的敏感性和创新性；另一方面，用一个强大的平台对这些部门进行总体协调与支持，平衡集权与分权，并为新业务、新部门提供成长空间，最大程度地减少重复“造轮子”，提炼各业务线的共性需求，也能大幅降低组织变革的成本。

技术层面的中台建设

按照中台建设的一般理论框架，业务中台的建设可以分为四个阶段：第一阶段是业务抽象，包括业务调研、顶层业务抽象、顶层领域分析等；第二阶段是高阶设计，包括业务顶层设计、0级架构设计、中台数据流规划；第三阶段是组件建模，包括产品设计、组件模型设计、1级架构设计、关键交互图设计；第四阶段是开发交付，包括迭代规划、需求反讲开发、持续集成交付、回顾总结调整等。

数据中台的建设，需要从横向和纵向两个方面着手。一是横向规划，在进行企业数据中台规划时，需要打通设计院的所有业务板块；二是纵向切入，在实施时先围绕一个场景的闭环快速搭建起数据中台的各种能力，实现业务价值赋能，然后按照全景规划依次迭代，逐步实现整个企业的全局数据中台。

设计院要逐步建立中台的评价体系，一般而言，判断中台建设是否成功的指标应该包括：前台有没有使用中台、前台从使用中台中获得了哪些好处、中台好不好用、愿不愿意继续使用中台等。同时，可以将中台对前台业务的覆盖程度和响应能力作为中台团队的考核指标。

总之，设计院建设“大中台”是一个长期循序渐进的过程，不可能一蹴而就，要引导前台和中台逐步建立协同发展的机制与文化。