煤矿企业合并重组人力资源管理探讨

2019-11-29张梅

商品与质量 2019年49期

张梅

宁夏红墩子煤业有限公司宁夏银川 750001

相对于物质资产的合并重组，作为劳动生产率要素中最活跃的要素、企业中最重要也最特殊的资源——人力资源的合并重组，是其中最难操作的。此篇即以笔者所在公司合并重组为背景，根据人力资源实际情况，结合自身学习所得、所思、所想，提出相应解决措施，抛砖引玉，以便人力资源管理工作顺利开展，促进合资公司高效、快速发展。

1 公司背景

宁夏红墩子煤业有限公司（以下简称“红墩子煤业”）前身为2009年成立的红墩子煤炭筹建处，至2018年8月宁夏能源铝业出资成立红墩子煤业，期间先后经历宁夏能源铝业煤炭煤化工分公司、红一煤矿、红二煤矿、煤化工、煤炭项目筹建处等一系列多次组织机构改革。

为配合实施北京昊华能源股份有限公司（以下简称“昊华公司”）的战略转移和战略升级，按照京能集团“双轮驱动”发展战略要求，以实现集团煤电协同发展为目标，以集团利益最大化为根本，昊华公司出资31.58亿元，2019年9月27日在上海联合产权交易所（北京总部）通过公开摘牌方式，以承债收购方式收购红墩子煤业股权及相关债权，成为红墩子煤业控股股东方。

截止2019年12月初，合资公司（以区别原红墩子煤业）共有职工161人（原红墩子煤业122人，昊华公司39人），其中：副总以上管理人员14人（原红墩子煤业5人，昊华公司9人），部门、区队中层管理人员10人（原红墩子煤业9人，昊华公司1人）；一般管理人员48人（原红墩子煤业38人，昊华公司10人），区队普通职工89人（原红墩子煤业70人，昊华公司19人）。

2 红墩子煤业人力资源管理现状

重组合并前，原红墩子煤业经历屡次机构改革、内部合并重组、职工停工放假等，广大干部职工从年轻小伙，到现在成家而并未立业，因企业发展停滞而依然在最底层徘徊，没有充分发挥青年主力军作用，尤其是院校毕业学生，缺少施展才华的平台和机会。选择留在合资公司的广大职工，都是对合资公司充满信心，愿意在合资公司领导的带领下，奉献青春年华、开创一片天地的。

自昊华公司筹备组驻矿始，原红墩子煤业广大干部职工即满腔热情地投入到热火朝天的复工准备中，加班加点，想方设法解决现场工作中遇到的任何问题，而薪酬福利政策依然执行停工放假期间标准，短时间内还可以接受，但若长时间持续，必将影响职工积极性、主动性和创造性，对合并公司的信心也必将大打折扣。

实际工作中，因历史遗留问题，好多资料或基础数据留存不足，再加上昊华公司新入驻管理人员因入矿时间短，对红墩子煤业现场实际情况了解不深入，不熟悉现场各系统布局，而原红墩子煤业管理人员因种种原因不想说、不能说、不敢说，导致工作反反复复，效率大打折扣，同时原有核心人员意见得不到支持，严重挫伤了其积极性、主动性和创造性。

截止2019年12月初，合资公司的各项政策均未落实，原红墩子煤业职工依然对未来充满担忧和不确定感，而且思想负担沉重，尤其是原公司管理层，现在被合并，一切听控股方的，可能无法继续留在管理层岗位；普通员工晋升更难，自身能力亦不能得到充分发挥。从昊华公司抽调来红墩子煤业人员，背井离乡，对合资公司的认同感、归属感不足；同时工资关系依然在原单位，干好干差跟合资公司没有关系，导致现场管理难度增大。

3 对策

合并重组企业，人力资源管理的难点在于如何提高职工的安全感、归属感，从而提高职工积极性、主动性和创造性，进而实现企业发展目标。笔者根据公司人力资源管理实际情况，结合自身学习所得、所思、所想，提出以下几方面的解决对策：

3.1 企业文化引领

（1）加强VI识别系统更新，从地面工广到井下巷道、工作面VI识别布置全面无死角，先让职工看到、感受到自己已经是昊华公司的人，主动转变观念，形成”心往一处想、劲往一处使”的良好氛围，一切为了合资公司工作的顺利开展，争取尽快实现早日复工。

（2）利用座谈会或者党员学习会等各种机会，与职工充分交流沟通，了解职工思想动态，及时为职工提供诸如企业未来的发展方向与目标、领导团队、用人理念、未来的福利状况、个人发展前景等方面信息，解除顾虑和担忧，留住核心人才。同时发挥党员先锋模范带头作用，积极正面引导职工对未来充满信心，更好安心工作，保证安全生产[1]。

（3）利用手机微信、企业微信等先进信息技术的同时，注重用传统文字材料形式，向每位职工宣导昊华公司用人理念、薪酬福利等等政策，白纸黑字让职工看到眼里、记到心里、落在实际工作中。

（4）开放职工活动中心、开展寓教于乐的文体活动或培训，丰富职工生活、增强职工认同感的同时，增加同广大职工之间的交流沟通，帮助调入职工快速熟悉环境，增加归属感[2]。

3.2 人员岗位调整

（1）原红墩子煤业职工安置，充分尊重职工意愿，在岗位设置完成的基础上，最大限度允许职工自由选择，之后再根据个人能力水平、经验、工作实际等，结合岗位需要，合理进行调整，形成广大职工“想干事、能干事、干成事”的良好氛围；同时加强定期考核、鉴定工作力度，通过定期考核鉴定，形成精干高效、能上能下的用人机制，充分发挥广大干部职工凝聚力、向心力。

（2）因煤矿井下巷道、头面分布较复杂，各大系统布置交错，生产系统原则上继续任用原红墩子煤业管理人员，方便现场高效管理。待新入驻管理层人员熟悉、切实掌握现场情况后，根据工作需要，再运用竞聘等手段，进行相应调整，避免为了控股而控股，损伤合资公司整体利益[3]。

3.3 薪酬福利政策

（1）广泛开展薪酬调查，设置符合新公司实际并富有竞争力的薪酬体系。改变过去倾向于机关管理岗位的工资体系，模糊薪档岗级，在昊华公司薪酬分配制度的基础上，结合合资公司实际，制定向一线、向艰苦岗位倾斜的、内部外有足够竞争力的薪酬体系，满足合资公司虽处基建期，但现场复工劳动强度相对较大的现实情况，同时吸引昊华公司系统内北京、内蒙等地富余人员积极投入到合资公司的建设中。另外酌情考虑机关管理岗位人员少、任务重、工作繁忙的实际，在一定程度上，结合学历、职称、工作实际等信息，一定范围内进行区分调整，进一步调动管理岗位人员积极性、主动性和创造性，形成“比、学、赶、帮、超”的积极氛围，实现一岗多责、精干高效的用人理念。

（2）根据昊华公司现有福利政策，结合原红墩子煤业福利现状，在国家政策、法律允许范围内，尽可能融合两公司优势，全面满足职工需求。条件成熟的情况下，适当考虑有针对性提供差异性福利。如针对家不在本地的职工，可以制定灵活的休假制度，并提供一定范围内的车费报销；还可以针对已婚且家不在本地者提供福利租房，提高外地职工归属感、凝聚力；为满足合资公司持续高速发展，有计划、有针对性提供在职培训学习机会，并制定相应奖惩措施，保证学习目标实现。