浅谈航标基层站点能力建设的实践与思考

谢志勇

摘要：为助力“海洋强国”、“交通强国”建设，更好地服务地方经济社会发展，交通运输部东海航海保障中心福州航标处在下属的基层单位平潭航标站试运行“班子型”管理模式，发挥集体议事决策的效能，有效促进了基层站点领导班子民主管理合力的形成，不断加强基层干部综合能力培养，提升了工作执行力，有力推进海事“革命化、正规化、现代化”建设。

关键词：班子型;能力;建设

2018年交通运输部组织人事工作会议上提到，当前和今后一个时期组织人事工作的重点任务是：强化党的组织体系建设，着力培养造就高素质干部队伍和优秀人才队伍，不断提升组织人事工作质量和水平，为建设交通强国提供坚强组织保证和干部人才支撑。东海航海保障中心为加强海事“正规化”建设，提出了要不断优化组织机构布局、优化队伍管理和人才培养体系，尤其要在航标基层站点制定规范化标准化建设的相关标准。

为此，东海航海保障中心福州航标处在航标基层站点试行“班子型”管理模式，探索基层党建与行政、业务的有机融合，相互促进，开创规范化建设新思路，促使干部职工岗位意识逐渐加强，全站管理能力逐步提升，工作执行力逐渐提高，也为福州航标处人才队伍建设奠定了良好的基础。

一、航标基层站点管理现状

福州航标处是交通运输部东海航海保障中心垂直管理机构，航标基层站点作为其一级组织，虽是科级建制，但组织体系、内部管理模式还存在很多不完善的地方，具体体现在以下几个方面。

（一）组织架构不全，运行能力不足

目前航保系统的航标基层站点大多以生产队、班组型的模式执行航标生产工作任务，内部没有建立相关的运行组织架构，使得其作为一级组织的独立运行能力不足。

（二）管理的规范化、标准化缺失

航标基层站点的岗位配置、人员配备没有统一明确的规范和标准，不论人员多少、规模大小，管理模式都是以站长带领大家干活的班组型，缺少一套管理的规范和标准。

（三）执行效力待提高

航标基层站点的管理特点是站长“一人当家”，单打独斗，事无巨细，包揽一切具体事务，对大站的站长来说会导致站长一人管理不过来，工作没有重心，对重要事项重点工作往往力不从心，航标站的整体执行效力偏弱。

（四）廉政风险管控有待加强

在当前党要管党、从严管党，反腐败工作向基层、向微腐延伸的情况下，站里大小事项都由站长一人决策，不利于党风廉政建设，尤其是一些大的偏远的航标站，随着港口航运业发展对航海安全保障提出的旺盛需求，单位之间经济往来的数量和数额也在不断增加，廉政风险也随之加大。

二、“班子型”管理运行模式

随着航标数量的不断增加以及与地方港航单位、地方政府和专用航标用户的工作联系的增多，航标基层站点尤其是偏远地区基层站点与外界的联系日益紧密，迫切需要有自己独立的内部管理体系和对外交往工作机制。

平潭航标站是福州航标处下属的一个基层站点，该站远离处机关本部，工作独立性要求相对高，辖有大型灯塔、RBN-DGNSS导航台、航标巡检船等重要设施，站内职工数量多、平均年龄大且分散在不同地点，综合情况比较复杂。基于上述原因，福州航标处于2018年初在平潭航标站试点运行“班子型”管理模式。该模式的运行特点如下。

（一）强化组织领导，保证工作有序开展

在平潭航标站成立由站长兼党支部书记、副站长和兼职党支部副书记组成的支委构成的站领导班子。为培养锻炼年轻后备干部，选任优秀青年党员担任兼职党支部副书记。对站内设部门进行重新细化，根据工作性质和地域特点，设立船舶管理班组、导航台班组、牛山灯塔班组、航标管理班组和综合办公室。为使管理工作得到有效落实，参照福州航标处领导班子运行模式，对站班子成员进行网格化管理，明确职责分工及分管范围，实行以职定岗，以岗定责，增强站班子人员的工作责任心，提高工作效率和服务水平。

（二）建章立制，实现基层站点规范化管理

根据工作需要，本着简便、高效、规范的原则，平潭航标站以“两会三制”作为工作的基本遵循。“两会”，即“站党政协调会”和“站支委会”，其中“站党政协调会”是站行政工作的最高决策会议，主要研究站全局性的重要问题以及需要党政共同研究的一些重要问题的会议，由站长或党支部书记召集和主持，黨政领导班子成员参加。“站支委会”坚持民主集中制，对党支部会议决议及有关事项进行跟踪督办并确保有效实施，履行党支部书记负责制原则。“三制”，即《站领导班子工作规则》《站党政领导班子成员联系群众制度》和《站领导班子成员现场一线工作制度》，制度规定了站领导班子职责，并对站的政治核心、航标业务和内部管理的领导核心予以明确，站领导班子采用支委会、月度站务会议、站党政协调会议等形式进行议事;制度明确要求站领导班子经常深入航标船艇、导航台、牛山灯塔等进行现场调查研究，实行班子成员定期跟船出海工作制度，倡导心系群众、贴近群众、服务群众。

为加强班子型管理模式规范运行，“两会三制”以站内规章制度的形式予以公布，并制成挂画在办公区醒目位置上墙张贴，时时处处接受干部职工的监督执行。同时处机关各职能科室将模式运行情况纳入站领导班子成员月度工作绩效考核和年度工作考核，定期对履行相关职责情况进行督导检查。

三、“班子型”管理模式取得的成效

（一）基层站点履职能力得以提升

“班子型”管理模式有效规范了航标站的内部管理机制，强化了班子成员尤其是非主要负责人的管理者角色意识。原来的“站长一人当家，身兼数职，忙于琐碎”模式变为了每名班子成员都有各自的职责和分管点，有效避免“事事找站长，站长外出时站内工作就基本陷入瘫痪”的局面，大大提高了工作效率，提升了基层站点的履职能力，使全站工作的开展更为顺畅。

（二）基层站点管理愈加规范

没有规矩，不成方圆。“班子型”管理模式的实施有效强化了基层站点的内部管理，严明了工作纪律，激发干部职工的工作热情，使每名职工始终保持规范有序的工作状态。同时增强了站点凝聚力，各班组间紧密配合，精诚团结，形成合力，大大提高提高了工作积极性、工作效率和服务水平。

（三）基層站点廉政风险得以管控

“班子型”管理模式的运行，改变了以往站负责人党政一肩挑、凡事一把抓的局面，充分发扬民主集中制原则，所有重大事项，尤其是涉及到物资采购、工程修缮、经济往来、资金使用等人、财、物关键环节的事项，均由班子成员通过规范化流程共同讨论决策，集思广益，群策群力，互相监督制约，杜绝了原有的“一言堂”决策模式，有效避免航标基层站点在沿袭旧习惯旧办法工作时容易导致的廉政问题，规避了腐败漏洞，从而在全站建立起一套“不能腐”的有效机制，达到廉政风险防控的目的，也提高了干部职工的廉政意识。

（四）年轻干部能力得以培养

“班子型”管理模式通过交任务、压担子的办法最大限度地发挥基层干部职工才干，促进优秀年轻人才尽快成长。将政治素质高、发展潜力大的优秀年轻干部列入重点培养对象，根据岗位要求和个人的特长、优势等对口配置人员，如新创建的班子除站长、副站长外，新纳入一名优秀青年党员。这对于他个人而言，从干事者转变为站点管理决策的参与者，是一种实践锻炼，也是激励鞭策，能够让他意识到自己的重要性和价值，树立主人翁意识，从而更激发他的积极性和创造性，增强提高自身素质和工作能力的主动性，促使其快速成长。此外，对口的岗位设置也能保证人岗相适，人尽其才，才尽其用，为各方面人才提供施展才能、提升素质的舞台，让想干事的人有事干，让能干事的人干成事，激励现有干部职工奋发进取，不断激活基层人才队伍活力。

四、“班子型”管理模式的思考

“麻雀虽小，五脏俱全”，只有将粗放型管理内化为规范化管理，才能切实促进基层单位改进工作作风，提高工作执行力，真正意义上提升管理能力和服务水平，推进干部人才队伍建设。为进一步巩固“班子型”管理模式的实践成果，建议还应从以下方面逐步完善、提升。

一方面要建立基层站点能力建设评估考核机制，深化实践成果。要积极探索能力建设常态化管理经验，持续做好基层站点能力建设工作的阶段性调研评估，不断总结和完善经验，及时研究解决出现的新问题，保证改进措施及时跟进，使好的工作做法和习惯固化下来，传承下去，使干部职工在思想上逐步形成一种责任和规范意思。同时把基层站点能力建设作为强基固本的基础性工作来抓，健全完善动态考核机制，党政互相支持，互相协作，强化领导，落实责任，推进能力建设常态化、规范化管理，保证建设成果常变长新。

另一方面持续加大基层站点干部岗位培养力度。提升干部职工队伍素质是巩固能力建设成果的重要因素，要从搭建平台、实践锻炼、制度保障等多个层面，切实加大干部职工的岗位培养力度，压担子、交任务，鼓励他们甩开膀子、迈开步子、干出样子，建设一支与新时代交通发展相适应的高素质人才队伍，以适应航保事业规范化、精细化管理的需要。

五、结语

采用“班子型”管理模式对航标基层站点能力进行建设，这不仅是一种管理方式的突破，更是一种微型管理新理念的探索。福州航标处平潭航标站“班子型”管理模式是基层站点规范化标准化建设的一次实践尝试，具有比较典型的代表意义，通过探讨研究其实际运行对提升基层站点能力建设的成效，提出进一步完善提升的建议，为其他同类单位的履职能力建设提供参考性的方法和思路。

（作者单位：交通运输部东海航海保障中心福州航标处）