“互联网+医疗”背景下枢纽型信息部门的建设*

2019-11-18刘燕燕

医学信息学杂志 2019年12期

任浩马兰刘燕燕

(山西省儿童医院太原 030012)

1 引言

“互联网+医疗”背景下，医院通过不断深入探索，应用人工智能、云计算、区块链和大数据等技术对医疗数据统计分析，提高服务、医疗、科研能力和水平。医疗信息化在现代数字医院建设中正在由支撑转变为枢纽作用。《进一步改善医疗服务行动计划 (2018-2020 年)》、《全国医院信息化建设标准与规范》等文件的发布以及即将颁布的云等保标准指明了在“互联网+”背景下医疗信息化建设方向是以规范化、标准化和高安全性为基础,达到互联互通标准和电子病历成熟度更高的等级要求[1]。

2 医疗信息化在当代医院发展中的枢纽作用

枢纽是事物之间交互、联系的中心环节和关键之处。医疗信息化已从支撑医院业务和管理需要发展到医院内部、医院之间、上级管理部门和研究部门之间的信息资源枢纽。在便民服务方面，为患者提供从咨询、预约就医治疗、陪护、评价回访到全生命周期的预防保健枢纽服务。在医疗服务方面，医疗信息化不仅在评估患者、开医嘱写病历、执行医嘱、实施检验检查和手术麻醉、康复治疗等院内关键环节形成业务闭环和交互，还建立与省内外三甲医院、地市县医院枢纽联系，促进协同发展。在医院管理方面，医疗信息化在保障后勤、运营、人才、战略的基础上，促进医疗、护理、医技过程质量管理和控制，助力对知识、科研的学习和创新，业务、管理、学习创新横纵交错、深度融合[2]。医疗信息化在发挥互联互通、共建共享重要枢纽作用的同时，与医院管理、医疗业务、患者服务和学习创新相互促进、和谐共存。医疗信息化无法取代枢纽对象的核心价值，在枢纽对象发展和要求反作用下，促使医疗信息标准和规范、数据全面多样、系统集成和适应能力更广更强、分析结果客观深入和有预见性、设备人性化和智能化、安全严谨细致、部署云化和区域化[3]。

3 山西省儿童医院现状

3.1 信息化组织架构动力不足

基于医院发展战略的信息化缺乏顶层设计，院内部门分工不清、力度不够、发展不协调，无法助力和落实“一把手”工程。同时医院的业务管理、信息系统、工作流程、应急发展不平衡，存在缺陷，信息部门发挥了包揽、承建的作用。医院信息化在战略发展、医院要求、新技术新项目发展、安全风险防范等方面混乱，造成人、财、物的浪费，建设进度缓慢、效果不理想。

3.2 信息科室能力薄弱

由于缺乏信息化人才资源计划，没有建设高素质、多元化的信息科团队组织，没有根据岗位变化和人员个性化发展需求进行团队管理，信息科大部分人员只是被动地参加信息化工作，只会简单的维修和维护，建设项目依靠少部分人员与厂家承担[4]。山西省儿童医院信息科工作量，见图1。信息科岗位分配比例，见图2。未明确信息化工作流程和形成技术操作规范，技术缺乏更新、迭代和创新引领，思维、技术、管理陈旧落后，仅有的培训只是少数人参观学习。

图1 山西省儿童医院信息科工作量

图2 山西省儿童医院信息科岗位分配比例

3.3 过度依赖承建厂商

信息化项目建设主要依靠承建厂商，医院核心信息系统由单一厂商承建，缺乏竞争机制、监督管控和对不同厂商的综合管理导致信息化建设水平被牵制、被制约。

4 枢纽型信息化组织架构构建

组建由院领导、中层干部及科室骨干组成的信息化委员会，发挥医院内部、医院之间、管理部门及行业专家间枢纽作用。院领导层明确医院战略目标，确定制度和流程、决策方案，组织分管科室工作的推进、监督及任免惩戒。中层干部对项目的范围、成本、进度等进行管理，优化流程[5]，起草、研究制度和方案，及时汇报和跟进，保证项目质量。科室骨干与干系人具体落实任务、梳理流程和控制质量。重组医院信息部门，发挥信息系统核心枢纽作用。需将医院信息部门工作岗位聚焦在安全管理、项目管理、网络管理、软件管理及开发、数据分析等方面。按照安全第1位、规范第2位、完成第3位、效率第4位的原则以岗配人，完成部门任务。信息科主任管理项目组合，监督质量。项目经理以项目管理为中心，控制项目质量，把控项目各环节。根据信息项目建设环节，结合实际需要，与设计院、咨询公司、造价公司、法律顾问、优秀案例医院、业内专家、监理公司、审计公司、信息安全团队、软硬件外包运营开发团队进行战略合作，与外部资源建立枢纽关系，保证项目在标准规范下安全稳定推进。枢纽型信息化组织架构，见图3。

图3 枢纽型信息化组织架构

5 枢纽型信息部门主要工作内容

5.1 信息交互枢纽

在信息化建设项目立项、采购、实施、管理、验收、持续改进的过程中，洞察、倾听、收集、讨论、研究、产生、分享项目信息，完成拥有共同愿景和目标的项目组织，进行信息的接收、转换和传递，实现关系人信息实时对等，解决分歧。

5.2 业务枢纽

熟悉业务流程，将战略、安全、服务体验与医疗业务、管理流程交互和联系，提出流程重组、整合的建议，建设和应用信息系统，使业务管理形成可追溯、智能化的闭环管理，实现全面互联互通的持续质量管理。

5.3 平台枢纽

构建由服务器、存储、网络、安全、终端组成的安全、高效、快捷的硬件平台，组建由应用系统、集成平台、数据中心组成的标准、开放、可扩展的信息技术软件平台[6]，重构由质量控制、项目管理、科室管理组成的科学、民主、客观的管理平台，搭建由新技术新项目、软件开发、科研数据组成的先进、活力、持续的学习平台。

5.4 生态枢纽

以安全稳定实现医院战略、满足需要为中心，协调医疗、信息、设备、管理、安全、教育、评测的行业和部门，参与和管理制度规范、业务流程、信息技术、智能设备、信息安全、项目管理应用、统计分析等生态环节，平衡战略，解决问题，实现安全稳定与技术创新等。

6 建设枢纽型信息部门主要方法

6.1 通过信息战略、质量控制、项目管理、激励机制、体验服务发挥枢纽组织动力

从医院实际出发，全院共同参与、制定信息化发展规划战略、职责分工、详细的实施计划和步骤。通过科室人员、中层干部、院领导层组成的3级质量控制体系，每日、每周、每月对信息化项目进展、运行情况、存在风险和问题进行不同程度研究和管理。在质量控制体系下对项目复合管理，采取质量评分、奖金发放、与职称聘任、职务任免挂钩、继续教育培训等激励方式对项目的进度、质量、成本、人员进行管理。亲身参与、体验医疗服务和管理的流程、制度和效果，切身体会患者的就医感受，发现不足，明确改进方向。

6.2 通过人才管理体系、动态绩效和继续教育提升枢纽作用

根据岗位要求，重视医院管理、数据分析与统计、计算机等多专业的复合性，编制人才资源计划。在严格遵守规章制度和人才资源计划的前提下重视人才人品道德，通过招聘、外包、合作等方式建设信息科团队。人才管理一方面要以马斯洛需求层次理论为指导和激励，另一方面要充分发挥绩效杠杆作用。绩效以保障医院战略达成为出发点，按照信息化战略发展建设阶段和项目重点，动态调整绩效权重，参考绩效考核表进行定量、定性评分管理，也可采取记录科室日志、科室公示等柔性管理[7]。绩效考核，见表1。以创新发展、解决实际问题为目标，开展课题研究、学术交流、新技术演练，重点关注多学科间知识培训、共享和管理。

表1 枢纽型信息科绩效考核

续表1

6.3 与多领域单位和个人开展战略合作

基于国家政策、法津和行规医规，与信息化科研、教育、技术单位、公司及个人开展战略性合作，邀请其进驻医院，解决医疗业务、管理的实际问题，合作探索和创新发展新领域、新模式。在省内外同行业、上下级行政单位间主动走出去勤交流，开展学术、研究、教育等领域的医联体业务合作，通过信息共享互联，业务互通便捷、技术结合创新，促进和谐共赢发展。