财务共享服务中心应用浅析——以S公司为例

向志平

在经济全球化大背景下，我国经济飞速发展，企业集团如雨后春笋般涌现。企业集团的出现导致企业组织架构越来越复杂，对财务管控要求越来越高，传统财务管理模式慢慢不再能满足企业发展需求，财务共享服务中心应运而生。自2005年中兴通讯建立财务共享服务中心伊始，到现在十多年间，国内越来越多的企业开始建立财务共享服务中心，财务共享服务中心在越来越多的国内企业发挥着举足轻重的作用。

一、财务共享服务中心的概念、特点及理论基础

中兴通讯的陈虎先生在《财务共享服务》一书中对财务共享服务中心进行了总结定义，认为财务共享服务中心是一种借助于信息系统和数据技术，以业务流程为出发点和引擎，从市场化的角度对企业结构、流程进行优化及再造，为内外部客户提供标准化、专业化服务的高效率财务管理模式。

财务共享服务中心不同于传统意义的财务部门，它颠覆了传统财务会计的工作方式，显示出了与财务分散管理的显著区别，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务，服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。所以财务共享服务具有专业性、规模性、统一性、技术性及服务性的特点。

财务共享服务中心的诞生和应用具有一定的理论基础，主要有规模经济理论、流程管理与流程再造和专业化分工理论。

规模经济理论是指将生产力和资本集中，扩大生产规模，分工协作，专业化生产，从而引起经济效益增加。财务共享服务中心通过将人员集中，分工协作，通过标准化、流程化的操作批量作业，实现降低成本，提高效率，促进经济效益增加。

流程管理与流程再造是通过对流程的优化、整合，制定相应对策，减少重复工作，减少决策失误，提高应变和抗风险能力，不断创造价值并持续优化改进。财务共享服务中心是通过流程管理进行流程再造，实施专业化分工，不断优化财务流程，增加企业经济效益。

专业化分工是提高劳动生产效率的重要举措，可以提高技能，降低了管理工作的复杂程度，提高了管理效率。财务共享服务中心是将企业集团所有子企业的财务工作集中起来，进行规模化运作和专业化经营，充分发挥集中化优势，提高专业化服务水平。

二、S公司简介及财务管理现状

S公司是一家专业从事国内、国际可再生能源投资业务的公司，公司经营范围为：项目投资；投资管理；机电设备维修；专业承包；设备租赁；销售建筑材料；旅游资源开发（不含旅游项目）。其中，主营业务为水电、风电、光伏发电等项目投资、投资管理及相关技术服务。

S公司财务组织机构

当前，S公司的财务组织结构为总部—子公司的两层级管理。S公司财务资产部是负责公司资产管理、资金管理、投融资管理、财务分析、会计核算、税务管理、预决算报表编制、综合管理等工作的职能部门，同时负责指导子公司的财务工作，子公司实行独立核算。子公司财务部内部一般设置财务负责人、会计主管、出纳等职责。

S公司正式建设财务共享服务中心前，已具备财务共享服务中心建设初具雏形：财务工作已采用集中管理，其他子公司会计由本部财务资产部人员兼职，本部现有财务人员主要岗位为：会计、出纳、决算报表岗、预算报表岗、资金管理岗、综合管理等岗位，同时每位财务人员根据具体工作量再兼子公司的会计工作，子公司现场只有出纳岗位。此管理模式已经具备了财务共享服务中心的雏形，为下一步在公司推进财务共享服务中心建设奠定了基础。

三、S公司建立财务共享服务中心战略目标

（一）加强集团管控，深化会计核算精益管理

通过实现核算制度和标准的统一，强化S公司会计核算制度、标准规范及政策执行的管控力度，深化会计核算、财务数据的精益管理，为管理决策层提供更加准确、及时、完整并可溯源的财务信息及电子档案，进一步提升S公司的会计核算质量。

（二）推动财务转型，提升财务管理水平

通过财务共享服务中心的建立，实现财务分工专业化，提高财务人员工作效率，降低成本，不仅能以适度偏紧的人员岗位配置支撑整个S公司的财务核算业务，并进一步提供更专业、更高水平、更规范的财务服务；并推动财务部门进一步提升管理能力，在事务处理之外，聚焦于投融资管理、税务筹划、数据分析、业务支持等，对业务部门、领导决策的支持力度将增大。

（三）增强财务监督，降低财务风险

围绕建设财务共享服务，将业务流程梳理、优化、再造，并在信息化平台中规范，财务共享服务中心将在制度、数据、业务处理更加透明，并避免或减少过程中的人为干预，将会更有效降低财务风险。

四、S公司财务共享服务中心结构设计和流程设计

（一）结构设计

S公司因之前就采用了财务集中管理，从而免除了选址的步骤，直接将共享中心建立在本部。在充分考虑现有业务流程和财务人员情况后，对流程和岗位进行细化，设置稽核岗、复核岗、结算岗、总账报表岗及运营维护岗，以确保财务信息质量和效率。

1.稽核岗

依据相关制度及公司管理要求，对报账单进行审核：审核单据填报是否符合外部监管要求，是否符合公司规章制度，流程、附件是否完整，金额是否正确，监督发票真伪，若发现假发票则将单据退回，由经办人重新上报。对系统预制的准记账凭证信息进行审核，并及时进行差错内容更正。

2.复核岗

依据相关制度及公司管理要求，负责共享中心核算工作，按照报表节点时间及时催促成员单位传递费用相关单据。作为流程终审环节，负责费用会计、总账会计单据审核结果的复核。负责准凭证模块的管理、确保凭证全部正确生成。负责资金支付信息的复核。负责对费控系统中单据的关闭状态进行管理。

3.结算岗

依据相关制度及公司管理要求，确认支付信息并完成款项支付等资金结算工作。

4.总账报表岗

负责总账、凭证的稽查与审核等工作，全面负责成员单位会计帐套中总账、明细账及会计记录的合法性和合规性，整体把握总账关键科目间勾稽关系的合理性，控制审计风险。负责共享中心会计报表编制工作；配合成员单位完成内外部审计，配合上级及各主管部门的检查工作，协助成员单位财务主管与客户核对往来账。

5.营运维护岗

负责财务共享系统权限管理及其他日常维护，负责财务共享服务中心综合管理。

（二）流程设计

在财务共享服务中心建设的过程中，S公司对于业务流程的管理给予了足够的重视，对流程进行重新梳理，统一审批流程，对不同性质业务制定相应流程规范，形成统一管理的制度体系。从而实现全方位监控和管理，并实时改进和更新，并对最常使用费用报销流程进行重点监控。

1.费用报销业务流程

报销人员在报账系统填报好信息并提交后将纸质单据递交给初审人员，初审人员先对票据真伪、内容是否真实完整进行审核，再利用影像系统对票据进行批量扫描，进行信息录入。初审人员扫描时可根据纸质单据的条形码找到电子单据，然后自动将影像存储在相应报账单中。审核无误后将自动触发审批程序。审批结束后会自动进入到稽核池，大批量的费用报销业务会根据己经设置好的分工规则指派给稽核人员，形成预制会计凭证。复核人员将审核通过的会计凭证信息录入核算系统中，下一步将业务传递给结算岗进行付款。

2.总账业务流程

总账模块涵盖了财务共享服务中心模块中提到的内容，主要负责财务报表和公司相关财务数据的提供。总账必须保证及时了解应付往来信息，分析应收账款账龄，及时维护往来单位客户信息。在月底，检查每一笔凭证，及时调整错账。确认折旧和摊销费用。按预定期限完成结账。关账后，及时填报报表，并提供分析报告。

五、S公司实践成效分析

（一）推进信息化系统建设

使用影像系统，直接网上审核，避免纸质单据传递出现问题，当地归档，简化流程，加快业务处理时间，提高效率。

（二）财务管理操作更加规范

通过建立财务共享服务中心，对相关制度的统一规范，业务流程的统一化管理，促进了财务工作的标准化体系的建设发展，确保了业务操作的规范性和标准性，提高了财务管理水平和财务信息质量。统一了信息系统、核算方式，避免了不同财务人员财务判断差异导致的会计处理差异，并按照标准及时生成财务报表。S公司的分子公司不断增加，实施财务共享后，可以避免信息不对称导致的管理漏洞，从而提高管理效率，对改进子公司现状管理有重要意义。通过整合财务数据，优化流程管理，推动了内部审批信息化和数据分析信息化的发展，有助于部门间、公司间合作和交流。

（三）提高了风险集中管控力度

建立财务共享服务中心后，公司制度和业务流程得以统一规范，核算标准明确统一，确保了公司规章制度的统一落实。统一制度下业务流程规范性明显提高，提升公司总部强化管控能力，降低公司总部财务风险。对潜在风险源可实时监控，增强预防能力。所有公司的业务统一到共享中心核算后，提升了各公司业务实施的透明性，提高了费用报销财务处理过程的透明化。采用这一模式，提高了财务管理服务质量，对公司财务管理质量及事前、事中控制发挥了重要的作用。

（四）会计核算人工成本降低

财务共享服务中心通过将人员归集和对业务流程的梳理和规范，避免了不必要的重复工作，通过专业化分工，流水线式作业。传统财务模式下，一个财务人员只做一家公司财务工作，而现在通过财务共享服务中心，一个财务人员可以同时担负5-7家子公司相同岗位的核算工作。财务共享服务中心将核算业务进行了归类与细化，保证会计核算及时准确的前提下，节约了各子公司财务人力与系统资源成本。核算标准的统一，各项审计工作可以集中进行，减少了审计工作成本。

（五）财务管理工作效率提高

财务共享服务中心实施之后，国家新政策法规和S公司内部制定的规范能得到及时传递和有效执行，会计信息质量和可比性大大地提高。实施财务共享服务中心后，财务部每月组织学习交流，保证了国家政策法规和集团要求有效执行，有利于S公司的可持续发展。

六、S公司财务共享服务中心提升建议

（一）强化员工流程管理意识

财务共享服务中心建立后，所有员工必须理解并支持流程化和标准化管理，所以要广泛宣传，使流程管理概念深入每位员工内心，强化大家对这方面的认识。针对流程管理实施以后出现的各种问题，需要从以下方面进行解决：首先，鼓励员工参与到流程管理中来，征求意见并实施改造。其次，将流程管理纳入企业文化，成为每位员工工作的一部分。最后，在得到管理层认同后，财务共享服务中心还应着重建设关键指标。

（二）组建学习型的财务共享服务中心团队

建设财务共享服务中心，流程再造导致工作内容更精细化具体化，员工的工作能力和工作范围受到了一定的限制，对于那些工作能力强又具备发展眼光的员工会产生不满情绪，如果处理不善将会导致优秀人才流失。因此在建设财务共享服务中心过程中必须加强内部学习，降低人才流失率。学习型团队对公司发展只管重要，对于财务共享服务中心团队学习要采取全新的思维方式进行思考。学习型团队建设对财务人员提出更高要求，财务人员要从自身生活和工作等方面综合考虑，点滴做起，突出服务，提升意识，不断改进，以提升财务共享体系的价值性。

在学习型团队的建设过程中，应从以下几个方面入手。首先，要为员工树立学习的榜样，通过共同努力发挥财务管理共享体系的作用。其次，转变财务人员意识，提升团队意识，营造良好的学习氛围和环境，通过集体学习交流发现各个环节的问题，从而提升解决问题的能力，通过集体学习交流先进经验，提升自我，促使大家一起进步和发展。最后，培养财务人员大局观，虽然每人只从事其中一小块工作，但应让其充分认识自己在财务共享服务中心发展过程的重要作用，以及在期间个人能力和素养的提高。

（三）加速公司企业信息化建设

S公司财务共享服务中心要想获取更多、更全的业务和分析信息，以便能为公司领导层提供更细更全面的决策依据，就必须加速信息化工程，对现有数据进行挖掘整理。并随时关注系统之间的耦合性，尤其是费用报销系统与资金管理系统、影像系统之间的耦合性。