现代设计项目中设计管理者的身份界定

罗曼莹

一、“沉默的”设计管理者

来自伦敦商学院的彼得·格博（Peter Gorb）和Angela Dumas说：“在不被称为‘设计’的组织中进行大量的设计活动。它由不被称为‘设计者’的个人执行，并且不认为自己是设计者。”可以这样说，许多正在从事设计或设计管理的管理者并没有注意到自己其实已经在执行着设计管理者的这一项工作。所以研究者把这种现象称为“沉默的设计管理者”。

我们可以从这一现象中发现，设计管理者在协同设计时处于不明确，不清晰的位置。不管设计管理者从事的是什么行业，其实设计管理者在当今所发挥的作用都是一样的。在资源泛滥的今天，我们需要设计管理者帮忙从海量的信息中筛选值得我们阅读的内容。设计管理者策略的重点是如何利用现有的内容为目标客户创造价值，基本包含三大元素——发掘与筛选、整合与编辑以及传播与分享。

设计管理者专业人员可以包括品牌经理、创意总监、设计主管以及负责决定如何使用设计的经理和主管组织等。

设计管理者所担任的角色就是对资源进行整合与配置，集合有效的资源来评估公司所做的工作，并把有效的信息进行整理与传达。帮助整个项目的推进，发现并解决项目中出现的问题，简单的说就是对整个的项目管理进行设计。

大部分设计管理者是在“无意识”的状态下从事设计管理的工作，从另外一个角度来说，设计管理者在整个项目做到最后时，他本人是消失的，你是看不到设计管理者在整个项目中存在过的痕迹，但是设计管理者使得所有的组织能够有效地运作起来，所以设计管理者就相当于在幕后去沟通。如果在前台沟通的话，只能说明这是设计管理者在发号施令所获得的一个结果。如果没有让各个部门有机地运作起来，说明设计管理者这个身份没有起到一定的作用。

二、国内设计管理者——以小米科技有限责任公司为例

小米公司的口号是“让每个人都能享受科技的乐趣”。从建立小米公司起，它便保持着令人惊讶的增长速度。它之所以会有如此惊人的发展速度，主要是设计管理者在团队中明确了设计战略目标。小米团队在初期时，常常抱怨项目组建时设计师的水平明明很高，但设计出来的东西却没得到大家的认可。决策者经过与团队的一番讨论后，采取了由用户反馈的开发管理方式和相应的开发机制，根据用户的意见快速解决各类问题，使客户真正地感受到产品根据自己所提出的意见进行了改良，而这种创新的解决方式，使得小米公司的业绩快速地上涨。

在此次项目里决策者在与团队协同设计的过程中起到了一定的作用，当团队遇到门槛时能够快速地制订方案计划。衡量团队创新设计是否成功的标准，如完成项目的周期、阶段性成果、最终的成果等，以此作为有形的衡量依据。

三、国外设计管理者——以西班牙RCR Arquitectes团队为例

在国外，设计管理者已经职业化，设计管理也始终伴随着我们做的任何一个微小或复杂的项目。

西班牙设计师拉斐尔·阿兰达（Rafael Aranda）、卡莫·皮格姆(Carmen Pigem)和拉蒙·比拉尔塔(Ramon Vilalta)经过不懈的努力，在2017年他们共同荣获了有建筑界诺贝尔之称的普利兹克建筑奖。

当年，他们在毕业之后便决定回到他们的家乡一起创办属于自己的设计事务所，并以三人名字的首字母命名为RCR建筑事务所。他们在进行设计与沟通时真正做到了资源共享与分享，这可以说是RCR Arquitectes的工作方式。他们三个人有着不同的性格，每个人都有着各自独特的风格，正因为如此才促成了事务所的成功。

在各个项目中，他们都够根据个人的特长与性格彼此协调沟通，不断调整设计思维和生活方式并进行重新思考。Ramon Vilalta表示，当三个人在一起工作时，就像是在混合一种新的化学混合物，若有一个人消失了，那么在交流与设计时，工作时就变得困难起来了。倘若自己消失在这个团体中，就会不清楚自己在做什么，那是因为自己被稀释了，但同时你也会觉得自己是属于这个团队里的，这就像是化学反应。从另一个层面来说，他们三个是不一样的，但是却有着同样的兴趣。令他们真正感兴趣的地方是大家的创意，在合作上彼此都能够做到协同创新，这正是他们的动力所在。

他们所设计的每个建筑都能够从作品中发现各自的特色，做到资源共享，以自己的方式去做设计，因地制宜并且做到了独一无二，所以真正使他们发光发亮的是他们创造本土精神与国际特色的建筑的这种能力。他们形成的工作模式是一种真正的默契合作，任何一个项目无论是一小部分或是整体都不能够说这完全归功于一个人，这正是协同设计的魅力所在。