探寻勘察设计企业人才培养之道

■郭刚

当前，随着中国城镇化进程逐渐进入下半场，勘察设计行业的发展进入了成熟期，市场竞争愈发激烈，行业整合重组快速到来。在多变的环境下，众多勘察设计企业积极探索转型升级的新方向。伴随着业务创新，勘察设计企业的未来发展对组织和人才队伍建设提出了更高的要求。

作为知识密集型的勘察设计行业，人才队伍建设对于企业未来发展的重要性不言而喻，然而，实际情况下很多勘察设计企业的人才培养却出现了诸多问题。

人才培养重视不够。当前，很多企业更多的是“使用人才”而不是“培养人才”，当人才培养和经营生产发生冲突时，更多会让位于经营生产。笔者就曾遇到过在既定培训讲师到达现场后，由于客户临时安排生产工作而打道回府的情况。

人才培养投入不足。人才培养需要时间和物质的保证。在时间投入方面，很多跨国公司都有员工每年培训不得少于40小时的要求。在物质投入方面，一般而言，企业工资总额的2.5%应该用于人才培养，一些企业甚至可以达到4%以上。很多优秀企业认为，人才培养是企业风险最小、收益最大的战略性投资。摩托罗拉公司统计分析表明：1美元的人才培养投入，能够最终带来30美元的回报。

人才培养有效性不足。实际上，很多勘察设计企业每年花费了大量精力和经费组织了众多培训，然而就培训效果而言，员工普遍反映针对性不强，没有达到预期目标。进一步分析可以发现，一些勘察设计企业的培训安排往往存在“三重三轻”的问题：一是重技术培训，轻管理培训。每年很多勘察设计企业的总工办都会组织相关技术类培训，而针对中层干部、项目经理等关键管理岗位的培训却较少，这只能使很多管理岗位“自学成才”、“边干边学”，难免会走一些弯路；二是重知识培训，轻技能培训。企业人才培养和学校的区别在于企业应该更加注重实效，除了知识性培训，岗位的工作技能要求也应该纳入培训安排，例如，如何和客户进行有效沟通、如何开展工作汇报等都有助于员工工作的开展，应该设置相关的培训课程；三是重短期培训，轻长期培训。企业人才培养的目标是提升各类岗位的工作绩效，岗位开展工作所需要掌握的知识和技能培训应成为培训课程的主体，在员工上岗之前就应该开展相关培训。因此，根据不同的岗位设计，大部分培训课程安排应该固化下来，长期坚持，不需要每年重新考虑。

勘察设计企业业务、组织和人才管理的发展趋势

此外，一些好的人才培养办法难以坚持。过去，针对新入职的员工，很多勘察设计企业经常采用“师徒制”的人才培养办法，在一定时间段内通过指定的“师父”给予技术上的指导，以帮助新人快速达到岗位工作要求。不过，据笔者观察，时至今日还在有效实行“师徒制”的勘察设计企业已经少之又少。究其原因，有些是因为“师徒制”缺乏相应的激励机制，容易造成“师父”的积极性不高。过去的“师父”主要依靠老一辈技术人员的责任心发挥作用，当然过去企业的工作负荷也不像今天这么大，然而在当前激烈竞争的新经济时代背景下，如果“师父”仅靠责任心而缺乏必要的激励机制，可能任何制度都很难持久。有的企业虽然也为“师父”制定了相应的激励机制，但“师徒制”仍旧没有取得良好的人才培养效果，原因在于疏于管理。制度的执行一旦缺乏检查、督促、评价，最终的落实效果也不会太好。

企业人才培养的目标是提升各类岗位的工作绩效，岗位开展工作所需要掌握的知识和技能培训应成为培训课程的主体，在员工上岗之前就应该开展相关培训。因此，根据不同的岗位设计，大部分培训课程安排应该固化下来、长期坚持，不需要每年重新考虑。

企业人才培训的三种方式

面对人才培养出现的诸多问题，勘察设计企业究竟应当如何提升人才培养水平？诸多管理学家认为，根据成人学习的特点，企业人才培养的方式主要包括在职培训、工作外培训、自我学习三种，这三种培养方式可以采用的一些工具如上图所示。就人才培养的效果而言，在职培训的贡献率大约为70%，工作外培训大约为20%，自我学习大约为10%。因此，勘察设计企业可以参照该模型采取相应的措施，以提升人才培养的水平。

首先，重视“师徒制”、“轮岗制”等传统方式的运用，提升新员工培训的效果。实际上，“师徒制”在内涵层面，与当今管理学界推崇的“一对一指导”或“教练式领导”具有异曲同工之妙，它不仅适用于技术人员，也可以用于管理人员的在职培训。多数企业通过这样的形式实现了良好的“带教”效果，助推了人才队伍的建设。

对于勘察设计企业而言，“师徒制”更多应用于新进技术人员技术能力的提升，针对过去“师徒制”实施过程中出现的问题，应该注意对相关制度进行调整优化。以某勘察设计企业为例，为了落实“师徒制”，该企业在激励和管理方面都作出了相应的调整。在激励方面，由专业室为每名新进技术人员配备一位“师父”，为其提供指导。在工作安排上，要求“师父”担任新进技术人员所在项目的检图或审核人员。为了提高“师父”培养新进技术人员的工作积极性，该企业建立了设计项目奖金共享制度。“师父”在“徒弟”学习期间，可以同时享受“徒弟”所获设计产值的相应收益。此外，在“师父”获取报酬的同时，还需要对徒弟的工作质量负责：当徒弟的图纸出现质量问题或质量事故时，需按相关考核规定给予“师父”一定的处罚。有奖也有罚，这样的安排才是相对合理的。有些勘察设计企业实行产值提奖制度，并按约定的比例切分设计产值，但其切分的前提是设计人是基本合格的。如果第一道工序的设计人没有足够的经验，后续工序的检图或审核人员一定就要承担更多的工作压力，相应的前道设计工序的产值比例应当有所下调并拨付给后道工序才算更加合理。“师父”和“徒弟”在工作安排上形成前后工序，一方面有利于在工作中进行密切的指导；另一方面也为这样的激励安排提供了依据。

培训课程体系概念示意图

在管理方面，该企业还采用了定期评价、考核“师徒制”效果的做法。每年年底，通过沟通反馈、“徒弟”图纸质量抽查等方法评价“师徒制”的指导效果，督促“师父”用心指导、“徒弟”积极学习。在选拔“师父”时，企业建立了“师父”的任职资格标准，“师父”应该是部门业务骨干，有能力进行技术指导；“师父”应当认同企业文化、为人正直热情、责任心强，有能力为新员工制定合理的学习计划。为了进一步调动“师父”的参与积极性，企业规定了技术骨干获得进一步职业晋升必须有“带教”经历的要求，即“要想承担更大的责任，必须从一兵一卒带起”。

其次，建立培训课程体系、内部讲师制度，提升工作外培训的效果。培训课程体系建设一般包括四个工作步骤：一是岗位分析，梳理完善企业内部岗位体系，明确岗位序列和职业发展通道；二是能力建模，对岗位各序列、各层次所要求的能力素质进行分析，建立各类能力素质模型；三是课程设计，根据各类能力素质模型，设计相应培训课程；四是完善体系，通过培训项目的实施，持续完善各类课程，逐步形成系统的培训课程体系。

培训课程体系设计的目标是让企业的培训有的放矢，根据各类岗位的不同和能力成长需要，一步一步地开展相关培训。其原理类似于学生在校学习的过程：小学有小学的课程，中学有中学的课程，大学有大学的课程。培训始终伴随员工职业发展的全过程，从而实现员工工作绩效提升和企业效益提升的双赢。培训课程体系概念如上图所示。

培训课程体系建设是一项系统工程，不可一蹴而就。培训课程一般包括素质类、通用类和专业类课程。素质类和通用类培训课程可以通过采购一些成熟的培训课程以及和专业培训咨询机构合作开发来实现，而大量的专业类培训课程可能更多需要通过企业内部各专业部门的深度参与才能完成有针对性的课程设计。因此，完善的培训课程体系建设一定离不开内部讲师队伍的支撑。

企业内部各级管理者和技术专家应该主动承担内部讲师的职责，将自己对员工职业发展和工作能力提升的思考，通过内部培训的方式沉淀下来，以促进年轻员工更快、更好地成长。实际上，很多优秀企业对企业管理者都有承担内部培训的责任要求，笔者接触到的很多勘察设计企业都已建立起“大讲堂”之类的内部培训机制，要求管理者和技术专家们按照一定频率进行内部授课，笔者对此深表赞同。虽然，当前培训课程设计尚不够系统，但对于营造内部培训和学习氛围非常有用，假以时日，通过培训课程的固化、梳理和优化，可以逐渐形成有针对性的培训课程体系。

不同规模的勘察设计企业在建立培训课程体系和内部讲师制度时，也应该根据企业的实际情况有所选择。对于大型勘察设计企业，系统完整的培训课程体系应该具有长远建设目标。而对于广大中小勘察设计企业，由于企业资源有限，培训课程体系建设不能追求大而全，而应考虑针对不同典型岗位（例如新员工、中高层管理者、项目经理等），建立少而精的培训课程体系。

在勘察设计企业寻求高质量发展路径的过程中，技术创新和人才培养是重要的战略举措，这也是勘察设计企业体现自身技术价值、构建差异化竞争优势的着力点。加强人才培养、打造人才公司，应该成为众多勘察设计企业的重要工作目标之一，需要坚持不懈、持续推进。