企业员工绩效薪酬解析

姜妍

[摘 要]建立科学合理的绩效薪酬制度是激发员工工作热情、以个人业绩带动企业效益增长的动力。实现有效的绩效考核和薪酬分配，是企业需要重点关注的问题。本文重点分析了绩效与薪酬的关联性，合理设计绩效薪酬的差异以及科学规范绩效薪酬的设计方法。

[关键词]企业员工;绩效;薪酬

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A

绩效薪酬，是根据工作绩效的高低而支付的劳动报酬。目的是提高员工的工作绩效，并根据员工工作成果的大小给付奖金，由于员工的绩效完全依靠个人的努力程度，因此变化幅度是不确定的，不受限制的，即多劳多得。建立科学合理的绩效薪酬制度是激发员工工作热情、以个人业绩带动企业效益增长的动力。实现有效的绩效考核和薪酬分配，是企业需要重点关注的问题。

1 确定绩效与薪酬之间的关联性

企业聘用员工，并按照一定的周期付给员工薪酬，其目的是获得 员工的工作绩效，最后形成企业的利润，也就是说，员工的薪酬与其自身的绩效之间应该存在着一定的关联。那么，企业发放薪酬的标准如何确定？支付薪酬的标准完全按照员工的绩效表现，还是依照部分绩效并考虑其他因素？假如是依照部分绩效来分配工资，那么部分绩效的比例又怎样规定？

在设计绩效体系和薪酬体系的时候，如果将员工的绩效与薪酬完全关联起来，即员工薪酬完全由考核分数决定，必然会产生很多负面的管理问题。首先，会增加工作量，要得出企业不同管理层级员工的绩效分数，这一统计工作的前提是需要企业首先制定合理的考核员工绩效的标准，而且这种衡量打分要尽量依据可操作的客观数据结果，每月或定期对考评数据进行汇总整理。这些工作需要时间的消耗及大量的管理任务的执行。其次，由于绩效统计分数结果直接与个人工资挂钩，员工对这一结果会非常在意，而忽略了管理本身要达到的目的。员工往往会因考评分数的高低与上级争执，与身边的同事互相排斥，引起矛盾和纷争。再次，实际上企业在进行绩效考评打分时会寻找一定的平衡，如果打分低的员工过多，领导会将分数刻意调高一些，以照顾员工情绪、协调职工关系、易于人员管理。但是，如果将绩效与薪酬完全分离，不相关联，是否可行呢？肯定不行。如果完全放弃了绩效与薪酬的关联性，就会使绩效管理变成纸上谈兵，成为花瓶。

因此，如何平衡绩效与薪酬的关系是当前企业绩效工资制度实施的关键。关系平衡得当，能够增加员工满意度，保证其基本的生活开支，提升员工的工作热情。关系平衡不当，会损伤员工的工作主动性，甚至造成人员流失。整个工资可以由保底的基本工资和变动的绩效工资构成，二者比例需要达到科学合理。如果保底的基本工资多了，绩效部分的报酬就少，激励作用会不明显，如果基本工资少了，又不能满足员工的基本生活需要，因此必须控制绩效工资的比重关系。将每一岗位的薪酬分为固定部分和因绩效而变化的部分，不同的岗位对应不同的比例关系。高层的员工，需要较好的生活条件，固定部分可以高一些;基层的员工，其投入的劳动力和产出有直接关联，绩效工资的部分就相对较大。

2 合理设计绩效薪酬的差异

某大型民营多元化集团公司，有员工数百人，年销售收入几个亿，企业员工相当稳定，许多职工在此已有十多年的工作经验，员工的薪酬水平在同行业地域中处于领先，员工对薪酬的满意度较高。该企业的工资发放执行绩效工资制度，但不太正常的是职工并不关心自已基本工资以外的奖金部分。探究原因，是公司的绩效工资管理制度存在一定弊病，影响了大家对奖金分配的关注。企业将绩效成绩分成ABC三个等级，分别对应三个等级的奖金。经过几次的工资发放，员工发现各级的工资差异并不太大，按照绩效成绩发放的奖金部分，下级比照上级只差了几十元钱。甚至部门领导考虑平衡关系，通常有意将多数员工调整为B级，A级和C级的员工极少。这样一来，职工并不在意绩效结果，绩效工资达不到提高职工工作热情、推动企业争取效益的目的，从而失去了存在的价值。

该企业的状况也存在于许多单位当中，由于企业在设计绩效工资时，没有对绩效级差进行合理有效的分配，不同级次的绩效工资差异过小，不能有效激励员工为此积极努力工作，造成员工对自己的绩效和奖励工资毫不在意，努力工作失去了动力，即绩效管理没有起到良好的作用。

那么，是否将绩效级差拉大，绩效工资完全由取得的成绩决定最为妥当？也不尽然，我们强调二者的关联程度需要企业针对自身的具体情况、行业特征、人员组织等各项指标进行科学合理的设计，有计划有步骤地实施并调整，最终使绩效工资起到有效的激励作用。

3 科学规范绩效薪酬设计方法

绩效薪酬工资制度应以激励员工更好的工作为目标，在此制度上的薪资水平是随着员工的行为表现和业绩成果而变更。员工为了拿到较高的薪酬和获取更高的认可度而勤奋努力，开拓进取，使自己的表现更加完美，业绩水平提升，从而给企业带来更大的利益，与企业共同发展壮大。

3.1 建立关键业绩评价指标

企业应建立KPI指标（全称Key Performance Indication，即关键业绩指标）为重点的业绩评价系统，关键业绩指标的建立依据为企业80%的业绩由掌握关键技术的20%精英职工创造，具体到每一位职工80%的工作成绩由其20%的关键行为创造。KPI指标是通过对企业组織中某一项目完成过程的始端和终端的关键数据进行设置、整理、分析，确定项目过程绩效的一种将目标量化的绩效指标，它把企业的战略规划目标细分为可实现的远景任务，可以作为企业绩效管理的核心。现代企业中普遍重视关键数据的考核，KPI可以明确各部门的主要职责，进一步确定部门员工的业绩评价指标，使业绩考核有明确的量化指标，可操作性强。

KPI的执行以集成企业组织机构为目标，核心为提高企业效率，简化机构组织、工作流程及业务系统。KPI的设置关键指标需要精准而科学，根据绩效考核的本质特点，强调在系统运营中起关键作用的指标，通过激励员工完成此类指标而达到企业组织的战略目标的最终实现。因此要以最终的企业战略目标为起点，向下延展到下一级的指标，一层一层逐级分解出各部门和各岗位的KPI指标。每一层级上要关注关键的过程因素指标，确定一项工作的过程始点与终点之间的重要环节。

企业在制定关键绩效指标时，应确保关键与少量。少量并不意味越少越好，太少不能达到均衡，使得企业的管理层狭隘，而太多又会造成人员、时间、精力的浪费，要达到适度。重点在于关键性，所确定的考核评价指标要在推动企业效益中起到关键作用。

3.2 建立基于职工素质的绩效管理

在实行绩效管理的过程中，企业应关注职工素质，人员能力和任职资格是评价目标。评价员工能力及任职资格能够确定员工能否符合特定职位的要求特质、完成工作的行为表现及所需的知识、技术和品质等。

3.3 合理的绩效等级分布

企业在得出员工绩效考核结果时，首先应该衡量其分布状况，如优、良、中、差四個等级分别占据整体的比例。一般来讲，企业员工的绩效分布应该大致符合正态分布，优异的占10%—20%比例，合格的占60%—70%比例，较差的占10%比例左右。只有科学合理的绩效分布才能够作为对职工级次区分的依据，去除绩效评价中含糊的业绩，使得标准趋同合理，员工的绩效评价结果能够被采纳。

3.4 采用适当的绩效薪酬分配方式

绩效薪酬的分配一般存在两种形式。一种是直接根据员工业绩工资标准支付绩效薪酬;另一种是绩效薪酬依照各部门创造企业效益的贡献大小先行分配，然后部门中再根据个人绩效进行分配发放。分配金额有完全分配和不完全分配两种形式，完全分配是把企业计算的绩效薪酬合计在部门与职工中全部分配支付;不完全分配是确定企业绩效薪酬合计后，在部门与职工间按照评价等级进行分配发放，控制金额合计，最后发放的薪酬总额有一定结余。

3.5 确定绩效薪酬的增长形式

伴随企业的发展，职工绩效薪酬应该有所增长，一种是增加工资标准，另一种是一次性业绩奖励。增加工资标准会持久提高职工的工资水平，工资标准一经提高很难再降低，长远来看，成为职工的固定工资，不利于企业灵活执行薪酬政策。一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准的员工或表现突出给企业带来高额利益的员工进行一次性奖励资金发放，奖励金额与企业增长的经济效益挂钩，有利于企业对薪酬政策进行灵活变更。

总之，建立绩效薪酬制度要以企业目标的实现为前提，要根据企业当前的实际情况，科学合理地设计绩效薪酬分配体系，使薪酬能够体现员工的工作业绩、成果及给企业带来的效益。一些稀缺的高层领导能够在企业发展进程中起到重要推动作用，还有一些技术骨干利用关键技术经验为企业的生产运营贡献核心力量，企业可以为这样一些员工支付高额薪资。对另外一些技能水平一般、业绩成果较少的员工，企业可以按行业地域市场的平均或低于平均工资水平给付薪金。这样可提高关键人员的满意度，减少企业人才的流失，协调控制人力资源成本，实现良好的经济和社会效益，使企业的战略目标早日实现。

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