走出“平庸大多数”的组织魔咒

组织管理者常常面临一个看似两难的选择：是不惜代价追捧职场明星，还是挖掘潜藏在普通员工身上的平凡智慧？

在创新加速迭代时期，，追求卓越高效的创业者往往信奉着职场Superman的力量，正如相信美式电影里的个人英雄主义一样。Facebook创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就曾直言不讳地公开表示，业绩卓越的员工比业绩优秀的员工好上100倍，他宁愿失去整个工程专业出身的技术团队，也不愿意放走一名杰出的技术专家。

相比之下，得不到重视的那80%-90%的人群，常常被视为“平庸的大多数”。由此，他们的职业状态也被设定成了“好好先生”或“便利贴女孩”的模样：24小时stand by、996加班成为常态、任何决策只能被动接受，而到了年底拿着微薄的年终奖却敢怒不敢言……

我们的生活中随处可见这两类反差员工的存在，直到某一天——明星突然宣布离开，正如婚姻中单方面被通知离异一样。组织该如何创建并适应新的“去中心化”后的管理处境？Basecamp创始人贾森·弗里德（Jason Fried）就曾勇敢地对明星员工Say No！他表示，自己从不招聘来自明星公司的明星員工，华丽丽的履历背景只是他们不断寻找高薪猎物的机会跳板，很少有人能真正留下来，为公司创造长期价值，而这恰恰是普通员工最可能被挖掘的潜力。

这一观点，也在日本7-11公司得到了印证。凭借“基础彻底”的理念，7-11将最优秀的店长们的工作经验梳理成为全员必学的培训宝典，配以优秀的督导团队进行现场指导、抽查打分，再结合公司完善的晋升制度，目标只有一个：将普通员工打造为具备80%能力的明星员工“复刻版”。此时明星员工之于企业的能力依赖被成功转变为组织标准的执行动作。7-11完胜日本便利店的组织奥秘也正是得益于打破了“平庸大多数”的魔咒。

在本期焦点专题中，我们为读者呈现了美团公司的“作战体系”。可以说，美团的发展史是由一场场“战役”组成的，随着“战场”不断地由团购、打车、旅游、亲子、餐饮扩展为200多个品类，直至成为互联网领域当之无愧的独角兽。而伴随组织边界地不断延伸，美团的每一场战役都被视作组织标准竞争策略的输出，其背后既有总部基于数据的决策，更离不开前线的精准执行，离不开快递员们每一单风雨无阻地准时送达。

王兴曾引用林彪的一句话“战术千百条，核心是肯打”。如何“肯打”？前提是“少犯错误”，而这恰恰也是创业公司早期明星员工们最容易留给企业的风险之一。