微软重振、华为壮大背后，是“第二曲线战略”

良实

在当前形势下找到你自身发展的第二曲线显得尤为必要

几个月前，《中外管理》杂志成功举办了第二届“中国造·隐形冠军”长青峰会，这在当前浮躁的创业背景和急功近利的商业氛围下，是一件极有意义的事情。

基业长青是每个企业追求的目标，但真正能实现的企业却少之又少。基业长青的密码究竟如何破解，从而实现企业的持续增长？相信有远见和抱负的企业管理者，都会思索这个终极问题。

神秘的S曲线

管理思想大师查尔斯·汉迪在《第二曲线——跨越“S型曲线”的二次增长》一书中给出了自己的答案。他指出：任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），企业实现持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线，而这条新的S曲线就是第二曲线。

“第二曲线”理论给企业管理者带来了很多思考。首先，产品自身存在着一个生命周期（创业期、成长期、成熟期、衰退期），当它达到巅峰之后将不可避免地走向衰退，但企业若在第一曲线到达峰值下降前，尽快寻找到自己的第二曲线，开启一个新增长周期的话，就找到了持续增长的生命线。

根据企业情况、特点不同，第二曲线可以是各种各样的形式。中国企业关于“第二曲线”的最佳实践案例有很多，比如海尔的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”创客模式，美团的大型O2O生活服务商模式等。

那么，究竟如何领悟透“第二曲线”？怎样在你的公司打造“第二曲线”？

开创“第二曲线”的四种方式

如果从广义的发展模式来归纳，实现企业基业长青至少有四种方式。即：能力迁移、飞跃式创新、颠覆式创新和多样化。

“能力迁移”意即将某一地区或领域内的成功模式推广复制到新的地区、领域。比如：将产品或服务从国内市场转向国际市场的典型案例——海航集团，通过收购瑞士空港公司，并购爱尔兰飞机租赁公司等方式拓展海外业务;又如，从四川简阳县一条小街创业开始，海底捞将品牌推广到北京、上海等一线城市，并开拓至日本、美国等国际市场。

“飞跃式创新”是指原有产品或技术的重大突破或飞跃，最典型的莫过于当前通信技术从4G到5G的跃升。华为从2009年发布首款安卓手机，到今年2月发布折叠屏Mate X手机，通过不断提升产品设计和性能，占领更多市场份额。在2019年的一季报中，华为手机产品在全球智能手机市场占比上升至15.7%，这一比例可以形象地说成：全球每销售6台手机，就有1台是华为的。这种“飞跃式创新”“突破式创新”，堪称楷模——这正是大多数技术公司所追求的。

“颠覆式创新”就是在原产品或服务外，彻底摧毁原来的产品体系，启动一个新的产品或服务体系。这种创新模式的逻辑起点是：技术的进步超越了需求。用户追求产品和服务的更高性价比，追求效率、便捷，从而为企业提供了颠覆式创新的机会。有意思的是，颠覆式创新的主角往往不是业内同行，比如：谁能想到微信颠覆了通信运营商的短信，余额宝某种程度上颠覆掉了传统银行的定期存款业务，共享单车颠覆掉了地铁站旁拉黑活的“残疾人助力车”——这都是技术并未大突破的情况下，从根本上变换产品及服务，从而超越了传统行业原来的增长曲线。

《道德经》有云：“反者道之动，弱者道之用。”有时，颠覆式创新也可被称为“弱者的战略”，是在不得已的情况下为保生存被迫采取的战略。历史上毛泽东的《论持久战》，就是在敌强我弱的特定情势下，采取的一种伟大战略，目的是实现革命力量“求存”和抗战的最终胜利。

还有一种创新模式是“多元化”，也就是“不把鸡蛋都放在一个篮子里”，企业同时生产不同的产品或提供不同的服务，以应对不确定的未来需求，提高抗风险能力。

玩转“第二曲线”的三个关键点

了解了这么多，关键问题来了，怎样活学活用第二曲线理论？

第一，要准确把握开启“第二曲线”的时机。

“第二曲线”是不是启动越早越好呢？从资源效益的最大化来看，并非如此。首先，企业原有的曲线还没有走到峰值，若早早启动“第二曲线”，势必会占用企业资源、成本，从而会影响“第一曲线”的发展，甚至放弃原本的明星产品和市场，进而影响企业的现有收益。其次，“第二曲线”开启的前期是下滑的，也就是说要持续加大投入，才能确保“第二曲线”的发展，所以只有在“第一曲线”即将到达峰值之前，才是开启“第二曲线”的最佳时机。若“第一曲线”走向衰落时再开启“第二曲线”，那么同样会因为资源（资金、人力、时间）的投入不足，影响“第二曲线”的增长，丧失发展的先机。

所以，“第二曲线”的启动时机关系到“第二曲线”的成败，而启动的最佳时机就是在到达顶峰之前的临界状态。

如何适时启动“第二曲线”，需要对机会做出正确判断，一般可以参考以下几个维度：一是科学技术层面，有重大技术突破或重大技术转入应用时，就是一个关键节点。如5G通信技术的商用，就为万物互联、无人驾驶、远程医疗等提供了技术支撑。二是社会层面的变化，如中国目前正步入老龄化社会，生育政策的变化会带来不少商机。三是市场经济层面，如出现经济周期阶段性的波动，某产品供给过剩或金融市场动荡。四是企业自身内部的参照指标，需要指出的是，经营指标由于其真实反映的延后性，所以不应作为曲线峰值的判断标准。

第二，要找到“第二曲线”的立足点。即：找到公司自身的“第一性原理”或者找到公司“第一条曲线”的成功之处。

这里的第一性原理是指在不参照经验或其他因素情况下，直接从事物最本源出发，回归事物本质去思考企业最基础的要素。第一性原理往往可以被抽象成使命、愿景和价值观，并不断迭代。微软CEO萨提亚·纳德拉在他的著作《刷新：重新发现商业与未来》中写道：比尔·盖茨创立微软的愿景是让每个家庭都拥有一台好用的电脑，如今这个愿景早已实现，但是科技发展日新月异，伟大的成就已成过往。微软的“刷新”，也就是运用第一性原理回归其本质，梳理企业基础资源，最终提出“云为先，赋能他人”的愿景，实现了“第二曲线”的引领，重回巅峰。

只有“第一曲线”是成功的，才能把核心竞争力迁移到“第二曲线”。如海底捞，从四张桌子起家，到在北京、上海等国内一二线城市开店，再到进军韩国、日本、美国等城市，并于2018年在香港上市，海底捞将成功的经营模式迁移到了多个市场，其物超所值的服务正是赢得客户的核心竞争力。

升级曲线一般是大型企业所采取的方式，如华为公司，1987年创立于广东深圳，从前期的代理销售转型为自主研发，2012年华为成为全球第一的通讯设备供应商，直至现在5G通信技术一骑绝尘。伴随着通信技术的不断更新迭代，华为公司持续依靠强大的科研投入，第一时间把握社会、行业、科技和基础研究层面的突破，把未来掌握在自己手中，其发展壮大的过程，就是不断开启“第二曲线”的过程。

所以，请企业管理者切记，“第二曲线”的基础是“第一曲线”的核心能力。“第二曲线”不是凭空而来的，一定是从“第一曲线”中成长出来的。

第三，企业或组织应该促进“第二曲线”的生长。如何促进？笔者认为可以从以下三个方面切入：

一、植入土壤。企业要创新，核心是要有创新者生存的土壤，要建立一套创新、容错的机制，正视人才的冗余，鼓励多样性的创新;

二、建立制度。要建立保障第二曲线“活下去”的制度，往往“第二曲线”启动初期很少能直接盈利，所以要适时把资本、人才等资源倾斜注入，保证“第二曲线”活下来，从而实现倍速增长。比如：当下大热的抖音，就是一个“投入”出来的案例：在今日头条发展趋稳的情况下，北京字节跳动科技有限公司全力推动了短视频产品的发展，并在2017年10亿美元收购北美音乐短视频社交平台Musical.ly，将之与抖音合并，抖音的辉煌是典型“养”出来的第二曲线。

三、则是灵活的组织。目标、投入明确后，实现方式是关键，决定着“第二曲线”是否能迅速长大。如队伍要以專门的小团队为主，果敢灵活，发现问题迅速修正或迭代。如腾讯的微信，就是由深圳总部之外的广州研发中心张小龙团队打造，正是这一小而精悍的组织，全权负责无需过多“请示”，最终将微信产品不断升级和迭代，打造成10亿用户数量级的万能APP。

琢磨下你的“第一曲线”，探索下在此基础之上、未来可能的“第二曲线”吧，当你的“第N曲线”出现时，基业长青将不再是口号和梦想。