韩国实施《职场霸凌禁止法》中国职场霸凌如何解？

任慧媛

如何界定职场霸凌？如何让企业管理更文明的同时也更有效？中国是否有必要效仿韩国对职场霸凌立法？

7月中下旬，韩国开始实施《职场霸凌禁止法》，这让很多中国人感到突兀：真的存在那么多职场霸凌吗？

随即，有微博博主发起投票：“你是否遭遇过职场霸凌？”结果8857位职场人调查对象中，有7011位选择了“有过，职场霸凌很常见”，占比达到79%！其中被“穿小鞋”、排挤孤立，或者被指责辱骂的情况比比皆是。

如果中国的职场霸凌也如此严峻的话，那么《禁止职场霸凌法》在韩国实施，对我们而言就不止是隔岸观火这么简单了，而要思考是否借鉴，至少是如何减少职场霸凌了。

什么是“职场霸凌”？根据韩国的《禁止职场霸凌法》：“用人单位或员工利用其在公司内的地位或关系，超出工作范畴，给予其他员工身体、精神和情绪上的痛苦或导致工作环境恶化的行为，属霸凌行为，将受到韩国法律的制裁。”有韩国网民称，今后让女职员跑个腿、泡个咖啡、聚餐罚个酒等都要小心了。因为一不小心就可能变成欺负同事而被举报。

但同时，也有韩国高层管理人员认为：“身体和精神痛苦”的定义是主观的，有被恶意利用的余地。并表示，该法标准模糊不清，可能引发管理中阻塞言路的后果。

那么，如何界定职场霸凌？如何让企业管理更文明的同时也更有效？中国是否有必要效仿韩国对职场霸凌立法？我们专访了《中外管理》杂志联合出品人、腾驹达猎头机构创始人景素奇就此进行解读。

先把“严格管理”与职场霸凌分开

《中外管理》：受同事支使，跑腿打杂一度被很多人认为是工作岗位的一堂“必修课”，甚至包括初入职场的年轻人自己也认为，被责骂是一种“为了我好”的锻炼，所以大都选择忍耐。那么企业管理中被历练和受欺负如何区分？职场霸凌应该怎样界定？

景素奇：要分清职场霸凌和企业严格管理的区别。

第一看企业制度的要求。不同的企业、不同的业务、不同的行业、不同的商业模式，它们的流程制度是不一样的，制度有严有宽。对产品和服务质量要求特别高的企业，都需要严格的流程和制度，严格管理是管理制度的要求。

第二看企业文化导向。企业文化本身就具有约束和规范作用，这种无形的约束力可以提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束力，所以有的企业文化导向就在通过严格管理要求员工有责任感和使命感。

第三看企业领导者的管理风格。不同的领导者有不同的管理风格，有的善于严格管理，有的善于启发式、诱导式管理，有的善于帮助式管理。所以，企业制度、文化导向和领导风格这三方面决定了企业管理特色，由此出现的严格管理都是正常的，不叫职场霸凌。

职场霸凌是一个心理学问题

《中外管理》：职场霸凌现象不仅由来已久，而且比例很高，那么它们存在的原因是什么？

景素奇：职场霸凌是一个心理学问题，分为三种心理。

第一是病态心理。有些人老欺负别人，有可能是他成长过程中或者上学期间形成的病态心理。比如：在地痞流氓团伙、偷盗团伙等非健康的组织里混过，经常参与打架斗殴，认为欺负别人无尚荣耀，形成一种强者为王的病态心理。尤其社会上痞文化、流氓文化盛行，在“灰暗黑”的世界当中有特别多病态心理的人。

第二是补偿心理。就是在企业组织中曾有过被霸凌的经历，或是被领导欺负过，或是作新人时被老人欺负过。后来多年媳妇熬成婆，便开始欺负别人，这是一种补偿心理。

第三是从众心理。如果一个组织里长期形成了霸凌的习惯，别人都霸凌，自己要是不这么做会被认为不合群，所以在这种导向与风气下产生了从众心理。

所以，职场霸凌属于心理学的问题，病态心理、补偿心理和从众心理导致了职场霸凌的产生。

为什么多数企业并不“开除”霸凌之人？

《中外管理》：从企业的角度来讲，对于有职场霸凌行为的人，企业的处理似乎并不是那么严苛，甚至还会容留在职场内。为什么大多数企业不对他们进行清除？

景素奇：首先从企业包容度来讲，文化就要有包容性，如果和企业文化偏差比较大，当然会开掉。但如果偏差不大，也不涉及违反大的制度，那就在企业包容度内了。因为这种情况一般不会写进制度，所以只能是企业文化层面要解决的问题。

其次，这些有欺凌行为的人往往还有一技之长，企业不会轻易想开掉一个人就开掉一个人。

再次，从国家法律来说，《劳动法》也不支持轻易就可以开除人。

最后，如果是小时候养成的病态心理，在以后的环境中也有可能改变：当逐渐成长到领导或主管的时候，其决策思维模式、集体意识都会发生变化，随之也就会改变这种病态心理;如果是补偿心理造成的问题，这部分人慢慢成为管理者后，会被公司的主流文化同化，补偿心理的问题会逐渐去掉;如果是从众心理造成的问题，其实企业文化改善了以后，慢慢的组织内的行为也会改善，从众心理也就无从谈起。

要強调的是，如果一个企业的文化就是欺凌文化，那么这个企业是没有任何生命力的，一定会垮掉。

避免霸凌，要亲“三种人”，远“两种人”

《中外管理》：针对职场霸凌现象，除了立法之外，还有哪些比较可行的防止办法？

景素奇：首先，任何人进入一个企业组织，都要先通过“三种人”去了解企业制度、企业文化和领导风格。

一般企业都会对新人培训，此时要向培训老师、主管领导或者带新人的师傅去了解组织正常的一面、健康的一面。一般来说，这三类人都是正能量的传播者，和这三类人沟通之后，就会知道企业的主流制度是什么？文化倡导什么？领导的风格是什么？一旦跟这些不一样的来欺负新人了，那就叫霸凌，就要勇敢地说不，智慧地化解。

其次，千万不要跟组织里具有霸凌心理疾病的人，以及弱势边缘的人在一起。组织里每次进新人，往往会引起这两类人注意。第一是有霸凌心理疾病的人，找你的目的就是满足他们的病态心理、补偿心理、从众心理，让病态心理找到发泄场所。第二是组织里面的弱势边缘群体，不要理他们。因为他们是被组织边缘化的人，这部分人在组织里往往也属于被打压的对象，只会给新人灌输企业病态的东西。

一旦这两种人找到你，就会使你抗拒企业的制度，排斥企业的文化和仇视领导的风格。

韩国立法，中国不宜东施效颦

《中外管理》：中国是否有实施《禁止职场霸凌法》的必要？韩国的这一做法对中国是否有参考意义？

景素奇：我觉得不要东施效颦，因为中国的市场经济、社会制度、人文环境还远远没达到那种程度。可以去提倡，去形成社会公约，去逐渐形成企业的制度规范，最后再形成一个公共制度，但真正到立法层面还需要很多年。

如果现在要立法，是有利，但更多的是弊。因为它不利于企业管理。现在的社会比较多元，立法的人往往不参与企业实际的经营管理，他们不知道什么叫制度，什么叫领导风格，什么叫文化倡导，抓不到点子上。虽然把企业内某些人的病态心理、补偿心理、从众心理打压了，但更多的也把企业的管理制度、企业文化、管理风格作为了打压对象，而管理制度、管理风格和企业文化都是政府应去保护的。

所以，政府应从社会舆论导向的层面，去引导组织中的弱势员工。教育他们怎么找到组织的正能量，怎么远离其中病态的人和边缘化的人。靠近组织的流程、制度、文化、风格，正向地和这些人接触。而组织对员工，就是要用制度、管理风格和文化引导带出有风格的团队，带出严格的队伍。

李云龙的带兵方法是病态吗？是霸凌吗？不是！它是一种风格，每一个团队每一个领导在同样的情况下要带出不同的风格，这是组织的要求，管理的要求，也是文化的要求，更是企业作为市场竞争主体的要求。