浅谈疏浚公司人才培养模式

赵海峰

上海交通建设总承包有限公司是一家拥有百年历史的以施工船舶为主的疏浚企业，随着国家对环保和用海管控力度的加强，公司的主营业务逐步的萎缩，如何在市场竞争中脱颖而出，体现公司的综合竞争力，越来越表现在对人才的培养、拥有和运用能力上。对于公司来说，找到合适的人才并不是很容易的事情，特别是对于我们疏浚公司，相比远洋公司更难以挑选人才，因为首先要满足海事法规对船员的要求，还要满足公司对施工的要求，现在的院校没有专门的航海类施工学校，都是单一的航海类或是施工类，要满足公司的需要就要对人才进行培养，怎么样对现有的人才进行培养是公司的重中之重。

一、公司现有人员存在的主要问题

公司现有人员存在的主要问题集中在：一是我们公司，历史比较悠久，人员方面相对复杂，员工的学历、文化素质等方面相对偏低，接受新技术的能力不强。二是公司人力资源丰富，但人才资源并不丰富，结构不合理。公司是水工建筑企业，主要力量是船舶，船员占大部分，船舶有自航、非自航、自航又有耙吸、拖轮、驳船、锚艇，非自航又分绞吸、绞接、抓斗，种类繁多的船舶按要求配备大量的船员，最主要的是各船舶种类船员（主要是高级船员）的通融性问题，自航船船员不能做非自航船舶到不是主要的，主要的是自航船舶间、非自航船舶间也不能做到互通，这样又为每类船舶配有一定的轮休人员，所以船员的总量比较大。如何对船员进行培养、培养出一批全能型的船员是摆在面前的首要问题。员工创新能力不足，缺少懂经营、会管理的复合型人才。受大的环境影响，公司今年大的项目减少，新开项目大部分需要主业延伸方面的人才，部分工程施工难度很大，缺少能解决生产难题的专门技能人才，企业选拔人才的模式还有改进和提升的地方。如何做好项目技术、管理人才的储备、特别是主业延伸方面怎么样的加强培养，做到用时有人，随时好用，技术过硬。三是考核激励机制不够健全。不能全面客观的进行考核，没有拉开差距，个人的有效贡献与经济利益结合的不够紧密。四是切合公司实际的培训手段不足，培训的目的大部分是为了满足证书和资质的需要，前瞻性和实效性不佳，培训效果的评价体系不健全，无法为持续改进提高提供客观的分析，公司内实踐经验丰富、技术能力过硬的员工起不到引领作用，内部培训资源有待进一步开发。

二、采取的主要措施

（一）人才的培养

公司员工的能力，决定了公司的发展。员工的整体素质，决定了公司的市场竞争力。因此，培养什么样的人才，怎样培养人才关系着企业的现在和未来。所以对高端人才、骨干人才、基础人才要采取不同的培养方式，因材施教，这样才能加快人才培养的步伐，促进员工的成长，为公司的发展提供保障。

1.以“证”促学。

贯彻员工持证上岗制度。公司的所有管理人员、专业技术人员和生产技能人员按所从事的职业或岗位规范要求，经相应的职业技能鉴定、专业术资格评定或考试考核合格，取得相应的资格证书或上岗证后，才能上岗。通过一定时间内取证过程，学习掌握各类专业知识和技能。对超过期限仍达不岗位规范要求的人员，要采取适当下浮薪点工资的办法，督促取“证”。

2.以“考”促学。

公司每年进行一次技能水平考试。由人力资源门统一组织，分专业进行考核，包括“应知、应会”两部分。对每专业成绩突出的人员给予奖，对不合格的人员给予处罚，并将考试成绩与晋升挂钩。成绩归档，建立人才储备库。对连续两年不合格的人员岗位予以调整，增加员工危机感。

3.以“赛”促学。

公司每年针对施工过程中的关键岗位、工种举办技术比武、技能竞赛，对取得前三名的人员，作为重点培养对象并授予相应称号，上浮薪点工资至下个赛季，鼓励人才的成长。希望通过几年的技术比武、技能竞赛活动，使公司一批青年人才脱颖而出，逐步走到高级主管岗位，进一步发挥他们的聪明才智。

4.以“训”促学。

培训是留住人的一种有效手段也是公司最大的福利。我们针对公司船舶、项目流动分散、点多面广的特点，大力推行自主培训，以船舶、项目、部门为单位选拔培训老师，公司每年对培训老师进行集中培训，公司内部专家制定培训大纲，由培训老师每月在所在单位开展自主培训。这样既提高了整体的素质，也解决了因大量人员外出培训而对生产产生的影响。自主培训的目的注重的是现场实际需求及长期需求，内容与施工现场紧密结合，培训老师熟悉受训人员的特点，更能采取易于接受的方式进行培训，有文字、有图片、有视频、结合现场情况实际的典型案例分析等，通过多样的培训使员工的整体素质得到提升。

（二）人才的管理使用

1.明确岗位设置，规范人员编制。

通过对公司内工作流程的梳理来设置岗位，并完善岗位说明书，明确各个岗位的工作内容及工作要求，每季度对工作的执行情况进行考核，考核达不到要求及时进行岗位的调整，提高工作效率，逐步达到一人一岗。

2.划分关键岗位，推行竞争上岗。

对公司所有岗位按工作内容、责任及风险进行评估，划分为关键岗位和普通岗位，对关键岗位推行竞争上岗，已能力为导向。以“公平、公开、择优”为原则对人才进行考核、选拔，打破年龄、学历、资历界限，逐步做到“能者上、庸者下”达到“人尽其才、才尽其用”。

3.构建人才梯队，关键岗位轮岗。

为加强人才梯队建设及人才储备，培养多领域的复合型人才，在公司内进行员工的岗位轮换，尤其对关键岗位的人员、青年骨干及后备干部，通过岗位交流提升个人综合素质并形成人才的良性循环，避免因在同一岗位工作时间过长而出现的消极怠工及无法替代情况的发生。

4.提高工作效率，目标薪酬考核。

对公司各个管理岗位，通过签订年度目标责任书，使其薪酬与目标考核挂钩。考核指标决定薪酬水平，超额奖励，反之处罚。通过奖惩来提高员工的工作效率和积极性，使员工明白同级别间的岗位薪酬水平的高低是靠工作和努力去获得的，形成收入靠贡献的奖优罚劣的薪酬考核制度，摒弃等、靠、要、和雨露均沾的思想观念。

5.对标企业需求，加大人才引进。

随着公司业务的不断扩大，涉及的领域也越来越广，公司的人员已经无法满足公司业务的需求。这就要有的放矢，加大对水利、市政、预算、安全等专业人才的引进力度。同时要打破对学历、职称等的限制条件，以素质、能力为衡量标准引进人才为公司服务，一满足了公司资质的需求，二可以学习掌握陌生领域的管理方法，避免走弯路，三大大的节约了培养成本。

6.明确培养方向，完善职业规划。

对员工的培养要有明确的方向、目标，并以此为依据建立人才储备库，目标既管理人员要达到一流的管理水平，专业技术人员要成为行业的领军人物，操作员工要在操作岗位成为优秀的能手。方向要依据个人的工作能力、专业特长，性格特点，意愿等确定，培养的过程中要紧密跟踪，客观评价，按时引导，及时列入人才储备库。晋升和培养要以能力来衡量，大胆使用及容错，让他们能尽快发挥应有的能力。

完善职业生涯规划，对于员工来说，职业生涯规划和公司的企业战略目标的作用和重要性是一样的，公司对每位员工依据其自身特点，专业特长等因素为员工制定短期、中期、长期的职业生涯规划，规划是互动的，并不是公司闭门造车的为员工今后的路定性，而是与员工充分沟通，积极发挥员工的主管能动性，这样才是有效的、能实现的规划。依据规划对员工进行针对性的培训，使其掌握专业能力，并通过轮岗、晋升等手段实现员工职业发展目标。为公司的战略目标达成提供人力保障。

7. 加强船员流动，提高互通互融。

公司以船舶为主、船员占了大部分，加之最近设备结构的调整、老旧船舶的淘汰、新船的建造、使得人员培养单一性的缺点体现明显，淘汰船舶都为拖轮、由于证书和技术水平上的欠缺使得人员不能直接分流到其他船舶，新造船的人员配备也有一定的难度，“造船不易，接船更难，难在船员的数量”。船员尤其是高级船员的培养非一朝一夕之功，加之近几年船员市场趋旺、信息交流便利、薪酬透明导致的船员流失，更为满足和保证发展带来了困难和挑战。所以要加强船员的流动性使船员能够适应各个船种，提高人员的利用率，减少人员的总量，节约人工成本，提升竞争力。对操作难度大的船舶加大针对性的实操培训，培训的密度加大，培训的内容丰富，培训的人数增加，以数量为基础，以考核为手段，选拔优秀人才，增设虚拟岗位，让他们提早进入角色，保证后续的继任者接替，努力建设一支数量满足、素质优良、有序递进的人才队伍

8. 加强内部培训，提高培训质量

继续推行自主培训，提高培训质量，组织首席专家自行编制符合企业实际的培訓教材，特别是要对各个船舶在不同的工程、工况条件下采取的措施、施工方法、施工的数据进行整理、编制成册、在全公司内推广，提高教材的符合性、规范性、实用性和趣味性，为有效培训奠定可靠的基础。并严把自主培训老师关，动态调整，把那些业务经验丰富，授课质量高，工作认真负责的培训讲师选拔出来，并通过将授课和研讨相结合，采取由培训到实践、从实践再到培训的循环方式，辅之以阶段性考核，进一步督促和激励员工参与培训，定期进行交流研讨，使全体员工的素质得到有效的提高。

总之，人才培养是一项系统性工程，是与公司发展紧密相连的，是长期并不断调整的，不能一蹴而就。以“有才有德，破格使用，有才无德，限制使用，无才有德，培养使用，无才无德，不予使用”为选人用人标准。以公司特点和定位，采取不同的培训作为手段，既特殊人才以公司培养为主：现场技能人才以自主培训为主，技术比武技能竞赛为辅：延伸专业人才以外部引进为主：高端人才以外部培训为主。尽快培养出适合公司的员工，促进公司的良性发展。