工程项目管理部门管理初探

尹波

摘 要：2004年国务院颁发《关于投资体制改革的决定》明确了“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制，当时很多项目咨询公司都积极响应成立了项管事业部（简称部门），积累了丰富的经验，锻炼出了不少优秀的项目经理，取得了有目共睹的成绩。

关键词：工程项目管理； 项目部；管理制度；项管作业指导文件

因国家还没有出台相应的规范、行标或地标等标准，存在同一企业的每个项目的管理水平参差不齐、部门没有针对性管理标准、考核项目时人情分高于工作分等现象。为此，作者认为项管事业部部门管理应主要做好以下七个方面工作：

一、建立项管事业部一系列管理制度

不少工程咨询公司是依托监理起家的，虽然成立了项管事业部，但部门的一系列管理制度仍不同程度带有监理的烙印，没有依据项目管理的特点、管理的难点有针对性的编制。

作者认为除常规管理制度外，部门管理制度还应包含如下内容：

1.部门行政管理制度还应包含项目印章管理（包含刻制、使用、回收等管理）、项目各类合同管理、项目关键节点管理、服务品质考核管理、项目经理竞聘上岗管理、OA办公信息化系统管理、项目资料管理等制度，它可规范员工的行为，同时也是项管部门管理的有力措施和手段。

2.部门职能还应包含项目部职能和项管事业部职能。项管事业部应根据公司一体化管理手册的规定，细化项管事业部职能，进而编制项目部职能，使项管事业部上上下下员工均知晓项管事业部和项目部的工作内容分别是什么，知晓自己工作圈的工作方向和目的。

3.项管事业部设立的岗位均应编制岗位职责，主要包含部长职责、副部长职责、项目经理职责、项目管理人员职责、项管事业部助理职责等，有效明确的职责分工、规范清晰的岗位工作内容，使每位员工都知晓其担当的责任与权力，大大提高其执行力，同时也提高了项目部的组织性和计划性。

二、编制项目管理工作标准——项管作业指导文件

为指导项目管理的日常工作，规范咨询服务作业行为，提高从业人员管理素质和履职尽责能力，考核、评价咨询服务成果，全面提升咨询企业整体管理水平和服务品质，不断增强客户体验的满意度，需要编制项管作业指导文件，特别是在目前还无国标、地标或行标的大环境下，此文件对部门管理尤为重要。同时还应将其融入企业的OA办公信息化系统中，形成企业管理“血液”，大大提高其执行力。

项管作业指导文件主要包含项目策划、项目设计管理、行政许可管理、招标管理、合同管理、进度控制、投资控制、质量管理、安全文明施工管理以及竣工验收、备案、移交及保修期管理等内容，还应包含如何编制项管策划文件、项管日志、项管报告等的指导性意见，以及如何组织各类项管会议的具体要求，还需制作与上所述相對应的大量管理用表，使员工充分知晓做什么、怎么做、什么时候做以及怎样才能做得更好。

其中项目策划文件是指由项目部编制且执行的一系列策划文件，主要有项目管理计划书、项目总进度计划、项目总投资使用计划、项目总采购计划、专项建设资金管理办法、应急预案及项目管理实施细则。项管报告是指项管周报、项管月报、年度项管工作总结、项管工作总结、以及申请拨付建设资金报告等一系列报告文本。

项管作业指导文件应深入浅出地介绍程序化、规范化管理项目的手段、方法等，在此基础上还应能充分调动每位员工的能动性，使其自觉地或迫切地迸发出提升自我管理水平的意识，做出更优于项管作业指导文件的管理办法、项管策划等，在吸纳优秀的基础上不断优化、更新项管作业指导文件，达到良好的循环。

三、改革项目考核方案

企业每年6月、12月两次分别对项目部工作和员工进行考核，考核的标准就应是项管事业部平时工作的基本要求，也是公司开展项管工作的基本标准及程序，即项管作业指导文件的内容。故应将项管作业指导文件中每项要求细化在考核的内容中，同时将OA办公信息化系统的及时填报、上传、处理等也作为考核的重要内容，针对每项考核内容再细化评分点，力求最大限度公平、公正、客观地反映员工和项目部的工作情况。

通过宣传或多次考核让所有员工充分熟悉、了解考核的内容和标准，知晓平时严加执行企业的相关制度、作业指导文件，及时填报、上传、处理OA办公信息化系统上的事项，就可避免临时抱佛脚的忐忑心态，大大提高了企业的执行力和整体的项目管理水平。

四、坚持每月的工作例会

要求每位项目经理必须参加，会议主要内容有三：

1.参会公司高管层传达公司指示。

2.宣讲各级行政主管部门的新文件、新规定，以及迎检的通知等等。

3.通过实例讲解项目管理工作中应注意的事项、应采取的合适手段、方法等。

五、坚持多方位培训

人员的素质是衡量项目管理水平高低的标准，也是圆满完成项目管理工作的保证。应从不同层面、不同程度地开展全员培训，培训的内容主要涉及项管事业部一系列管理制度、项管作业指导文件、OA办公信息化系统操作、合同示范文本讲解、招投标管理条例及其文件、造价方面的专业知识、新规范、各级政府颁发的各种文件和规定，以及项目管理方面基本知识、沟通协调方面的技巧等等，打造全方位的管理人才，内容应切合实际，具有可实施性，培训方式应多种多样，线上线下均可，课后应注重考核效果，不断改进，共同进步。

六、坚持项目巡查

项管事业部应通过线上线下的项目巡查，发现各项目在管理中存在的漏洞，或对企业一系列的管理制度、项管作业指导文件、项目考核方案、OA办公信息化系统操作有疑惑或错误理解时，应当即指出，且面对面给予培训或更正，督促其限期整改到位，到时复查，如仍不合格，继续要求整改，直至通过复查。

巡查后发出的限期要求项目部整改到位的《巡查记录》或《整改通知单》，通过OA办公信息化系统发往项目部，巡查及整改的每个步骤都能及时通过网络反馈，没有闭合前，将不断地在待办事项中提醒处理人，及时性、针对性及督促性强，提高了项管事业部的管控能力。

结语

咨询企业的项目管理和施工单位的项目管理大有不同，虽然管理的范畴基本一致，但管理的内容、方法、手段和目的是不一样的，目前还未见国标、行标或地标等标准，虽可借鉴《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2017）和《建设工程监理规范》（GB/T50319-2013）的标准开展项目管理或代建管理工作，但企业仍需要根据国家发展趋势、行业要求、建设单位的需求制定一套适应企业发展的管理制定、管理方法以及行之有效的作业指导文件和OA信息化系统，全面展现企业的管理水平和管理能力，为今后项管监理的“一体化”管理、项目管理总承包提供一定的实践经验。

参考文献：

《关于投资体制改革的决定》 国发[2004]20号

《关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号

《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》发改投资规〔2019〕515号