国有企业的激励约束与绩效考核研究

吴光耀

摘 要： 国有企业的绩效考核评价，既有其国有企业绩效考核评价共性的另一面，也有地域、行业、系统等各自不同的特性。为了进一步扩大新时代国有企业人力资源优势和效能，建立激励约束机制，促进绩效考核向绩效管理的进步是必然的选择。

关键词： 国有企业;激励约束;绩效考核

1当前国有企业激励约束的主要方式

1.1激励的主要方式

（1）物质激励，主要包括年薪、福利、津贴、奖金等短期激励，以及年金、岗位考核奖励、经营者持股、股票期权、超额利润分享等中长期激励。

（2）精神激励，主要有事业激励、荣誉激励、职级激励等。

1.2约束的主要方式

（1）内部约束，主要是指建立符合现代企业精神的公司治理结构，明确规定股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，形成内部相互制衡的关系。

（2）外部约束，主要指在加强企业内部制度约束的前提下，强化市场、法律法规等对经营者的约束。

2激励约束机制在企业管理中的作用

2.1激发员工工作的积极性

激励约束机制将员工的需求与企业的生产经营目标相挂钩，引导员工正确的工作方向，规范员工的劳动行为，充分发挥员工的主观能动性，用需求开发员工的工作欲望，提高工作效率，使员工在积极完成企业目标和生产任务的同时，自身的需求也得到了满足，达到个人与组织的双赢。

2.2激发员工的学习欲望和创造潜能

有研究数据表明，正常工作状态下，员工只发挥出自身工作潜能的30%，而其他的70%则需要通过有针对性的激励方式才能被调动和激发出来。激励约束机制通过不断调整激励约束的力度和方式，促进员工不断学习，不断创造，在工作中充分体现和放大人力资本的价值。

2.3保持核心人才队伍的稳定性

人才是现代社会环境中最重要、最富有竞争力的资源。员工对激励约束机制的认可，对于吸引人才和留住人才是至关重要的。企业能为优秀人才提供发展的空间和晋升机会，帮助人才实现职业规划和人生理想，有利于留住人才，保持核心人才队伍的稳定性;传扬出去，可以提高企业在社会上的声誉和影响力，可以吸引更多的外来优秀人才加入，为企业发展提供重要的人才支撑。

2.4增强企业凝聚力和竞争力

良好的激励约束机制除了对员工个体产生激励效应外，也会在同一集体产生一种示范效应。我们常说，榜样的力量是无穷的。当某一员工个体因某一特殊贡献而得到奖励后，正能量的传递就会激励周边同事以他为榜样，形成比学赶帮的良好氛围。针对集体建立的激励约束机制，可以使大家朝着同样的目标一起去努力，在共同的任务、目标和需求的驱使下，可以促进整个集体的团结，从而增加了整个企业的凝聚力和竞争力。

3国企绩效考核评价工作的建议

3.1坚持分类考核，设立针对性绩效考核指标

我国国有企业不仅具有企业属性，还兼具社会属性。在提供公共产品和社会服务，履行保障国家经济安全并完成国家政治经济战略目标的使命下，还需要参与市场竞争，谋求生存与发展，提高生产经营活动水平，实现利润和提高投资回报率，使国有资产保值增值。因此根据国资国企改革改制的总体方向，坚持国资国企的分类监管与分类考核是大势所趋。根据《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，按照国企承担的职责定位、产业特征、市场属性、资源配置方式的不同，将国企分为商业类和公益类两大类别，实现差异化管理，实行分类考核和差别化薪酬体系。其中商业类可以根据企业实际情况又可分为商业一类、商业二类。其中商业一类主要指以经济效益为导向，以参与市场竞争为主要运营方式，充分遵循市场规律，以经济效益最大化为主要目标的企业。商业二类主要指以创新为导向，根据政府确定的战略目标，承担重大专项任务或者实现特定功能，以实现政府在调节经济结构、加快产业转型、推进城市建设等方面的战略意图，同时兼顾经济效益和社会效益的企业。公益类主要指以社会效益为导向，以保障民生、服务经济社会发展、提供公共产品和公共服务为主要目标，坚持社会效益优先兼顾经济效益的企业。在绩效考核评价上，商业一类企业主要衡量资本增值、盈利能力和税收贡献。商业二类企业主要衡量效率效能提升和目标功能实现。公益类企业主要衡量成本控制、服务保障水平和能力，社会满意度评价。国有企业的绩效考核评价应该按照上述国有企业的分类标准进行分类考核和差异化管理，针对不同类型的国有企业设定不同的考核指标及权重。国有企业情况复杂，有些企业可能涵盖以上多个类别，既有商业一类的业务，也有商业二类的业务，甚至还有公益类业务，通常的做法是哪一类业务占比比较高就将该企业划归哪一类，导致在实际设定绩效考核指标时容易以偏概全，难以准确反映企业的实际，因此同一企业如果含有不同类型的业务，应该按不同的类别分别设立绩效考核指标并设定适当的权重予以考核，能够比较客观的反映企业的实际。再或者在深化国有企业改革改制的过程中，进一步突出企业的主业，将企业的非主业功能予以剥离或进行重组，使企业能聚焦主业，提高效率，同时也能为科学设定绩效考核目标创造条件。

3.2重视内部考核，建立企业内部绩效考核评价体系

许多相关的研究表明企业内部的考核评价体系对企业总体的绩效和企业文化的影响是直接和巨大的。现在对国有企业的考核主要是集中在对企业管理层的外部考核，对企业内部员工的绩效考核和激励一般关注比较少，基本交由企业自己把握。由于国有企业管理水平参差不齐，企业内部的绩效考核评价体系千差万别，同类企业考核标准和要求相差很多，对企业的长远发展和持续竞争能力的提高不利。因此在重点考核企业管理层的情况下，也需关注企业的内部绩效考核评价体系，推动企业建立内部绩效考核评价体系并提供指导帮助，完善分级管理、分类考核，规范各企业负责人、管理部门和一般员工的绩效考核管理，充分体现价值贡献、岗位差异和难度差异，充分引入竞争机制，采用差异化的薪金体系，以提高全体员工的岗位意识、责任意识、竞争意识，从而提高企业的总体绩效水平。

3.3注重企业短期目标与长期绩效的匹配

对国企的绩效考核评价，除年度指标等短期指标外，更应注重企业的长期价值目标的考量。目前国有企业的考核为年度和任期制，任期一般是三年，这种绩效考核容易产生企业的短期行为，因此在企业绩效考核评价上要合理运用长期业绩评价指标，引入企业价值管理体系，采用期权、任期激励等方式与企业经营者的绩效挂钩，考核企业研发投入、市场开发等指标，引入平衡计分卡等新的管理方法，从单一经济指标到企业全过程全方面的价值评估。

结论

随着国有企业改革改制的深入，对国企的绩效考核评价工作变的越来越重要。國有企业应建立健全激励约束机制，更好地构建起企业绩效考核体系，进一步扩大新时代企业人力资源优势，充分发挥人力资源效能。通过激励约束机制的建立和绩效考核管理的创新来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，不啻为企业人力资源管理思想的一大进步。

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