金融科技下半场：恐龙复活

王丽娟 王亭亭

“如果银行不改变，我们就改变银行！”当年支付宝来势汹汹，马云放出的豪言犹在耳侧。

更早之前，还有一句假托比尔·盖茨之口的危言流传：“传统商业银行将成为21世纪的恐龙。”

时至今日，银行还好吗？

金融科技潮起，改变了原来金融服务的路径依赖，将越来越多线下用户转移至移动终端。互联网巨头手握新兴技术和巨额流量，一度与传统金融机构尤其是银行形成对垒之势。

但科技再强大，金融的本质不改。新势力渗透越深，往往越对传统生出敬畏，比如风控，并不因网络效应而能打折扣。

对垒正走向融合，谁也不敢再轻言“颠覆”。在金融业务持牌经营的强监管环境下，互联网新势力甚至纷纷“去金融化”，撤回科技服务的边界，以低调的合作者姿态，把金融留给金融机构。

另一边，银行也真的改变了。由对“监管套利”的抵触，到被动应战，再到务实合作，乃至主动出击：手持金融牌照、坐拥巨量资金、深谙监管规则，挟其诸多固有优势，自主加大科技投入，革新体制机制，在金融科技下半场，正上演“王者归来”。

无论是利用科技手段再造银行流程，还是提出“开放银行”战略，抑或是单独成立金融科技子公司，以及互联网银行的横空出世，凡此种种，皆为宣告：金融，银行仍是主力军。

恐龙的复活，大象的转身，可能比外界想象的来得更快一些。

主动出击

据不完全统计，目前，兴业银行、招商银行、建设银行、民生银行等近10家银行设立了金融科技子公司，另有不少正在筹备中。这其中不仅有国有大行、股份制银行，也有地方商业银行。

许多银行已经将发展金融科技上升到战略高度，有的甚至将其视为决定未来的“生死牌”，这并非危言耸听。

传统银行业务受息差收窄、经济周期波动、资本约束等限制和影响，内部转型动力已然迫切。而遭遇互联网金融在客户、创新、效率等多层面的冲击之后，外部驱动力更强。

由大数据、人工智能、区块链、云计算等技术支撑的数字化时代的到来，从根基上打破了传统银行获客、研发、风控等业务流程，银行的市场环境、金融生态和商业模式无一不在发生变化。

最直观的感受是：银行网点的排队现象有所缓解；无卡消费越来越成为主流；投资理财对银行渠道的粘性也越来越弱，等等。当银行业人士发现，客户离自己越来越远时，危机感就来了。

光大银行信用卡中心总经理刘瑜晓的自身感受是，现在C端用户正在呈现年轻化，更加活跃，他们对金融服务的要求是随时随地享受。也因此，金融服务向高质量阶段发展的步伐随之加快。

于是，银行擎起了发展金融科技的大旗，金融科技成为促使银行向数字化时代转型的关键推动力。

除了银行外，还有机构选择依托金控集团资源成立金融科技子公司，比如平安旗下的金融壹账通和光大旗下的光大科技。

另外，天生就带着金融科技基因的互联网银行，包括微众银行、百信银行、新网银行等等，也都在以金融科技为核心能力进行业务布局。

微众银行首席信息官马智涛分析认为，对于银行机构而言，积极发展金融科技能带来诸多好处：

通过移动互联模式，银行可以触达到更多过去覆盖不了的长尾客群，从而更有效覆盖市场空白，服务普惠人群和实体经济；

通过云计算、人工智能等技术，银行可以降低成本，有助于实现发展普惠金融的可持续性；

银行转向大数据驱动的经营模式，包括大数据风控、个性化推荐等的应用，可以更进一步增强自身客户的体验和粘性。

与一两年前互联网巨头掀起的金融科技潮相比，一个较大的变化在于，这次银行不再坐等互联网和科技公司的上门合作，而是主动出击，甚至选择自己来做。

一方面，“同床异梦是个问题。”有业内人士认为，金融机构有数据、有资源，互联网公司有技术，但是往往缺乏很好的机制将双方的利益捆绑，难以深度合作。

另一方面，金融科技本质上属于金融与科技的融合，既需要技术的积累，也要有对金融业务的理解和实践。尤其随着金融强监管和从业机构持牌化，对于政策和合规性要求，银行有着更为深刻的理解和经验。

于是，银行上路了。

“曲线救国”

金融科技大浪潮之中，银行的拥抱姿态略有不同。

银行渴望在科技实力上比肩互联网巨头，往往又囿于传统决策机制、薪酬体系、产品研发等制度障碍。因此，设立金融科技子公司，看上去是另辟蹊径，实则是“曲线救国”。

“金融科技业务有别于银行传统业务，独立化运行便于吸纳更专业的人才，并迅速形成拥有专业化管理优势、研发优势、激励机制等。”刘瑜晓说。

目前已经成立的民生金科、建信金科等银行系金融科技子公司，都是依托原有商业银行系统中的一个部门扩建、转型而来。这些公司独立之后，不仅能够解决科技人员薪酬体系与市场脱轨的问题，而且能更好地进行市场化操作，从决策效率、服务效率、成果转化上打破原有银行体制机制中的重重障碍。

以民生金科为例，其总经理牛新庄告诉记者，民生金科是在民生银行信息科技部的基础上独立化运营，首先是服务于民生银行集团，然后再向同業输出科技能力。

他介绍说，成立近一年的时间，民生金科已经与华为联合研发了一个数据库，并正在联合研发建设一个风控平台，未来还将打造为面向中小银行的产品。

作为目前唯一一家国有大行成立的金融科技子公司，建信金科则是从建行开发中心的职能剥离而来，建行希望在此基础上搭建一个“IT科技+场景金融+实体经济”的新型共享金融生态圈。

梳理更多已披露的银行金融科技子公司产品和服务内容可以发现，银行系金科主要提供金融云服务和整体科技解决方案，并且大多遵循着由内到外的轨迹，即成立初期以服务本行集团及其子公司为主，随后计划逐渐扩展到同业中小银行、非银行金融机构、中小企业等，实现技术输出。

当然，也有一些银行系金融科技公司甫一成立，就瞄准了中小银行这块蛋糕。

作为兴业银行旗下的科技子公司，兴业数金是较早一批进行技术输出的银行系科技子公司。目前，兴业数金已确立了三大发展脉络，一是为中小银行、非银行金融机构、中小企业提供全方位金融信息云服务；二是通过开放接口，成为“银行端”和“客户端”的连接器；三是积极服务兴业银行集团，做好集团信息科技力量的补充。兴业数金已为约350家中小银行提供SaaS产品和云服务。

作为平安集团旗下的金融科技王牌，金融壹账通是另一家技术输出的典型。成立三年来，金融壹账通服务的客户已经超过3300家，其中银行超590家、保险客户72家、其他金融机构超2600家。

金融壹账通联席总经理邱寒表示，随着新技术与金融业的深度融合，人工智能、区块链、云计算、大数据将重塑整个金融行业，帮助传统金融业发生跳跃式发展。金融机构都在尝试用新技术探索更多的领域，但却没有足够的金融科技人才。

为解决这个问题，金融壹账通携手沃顿商学院、全球大量化对冲基金Two Sigma，联合推出了加马“金融科技新星”人才培养计划。

这种围绕金融生态圈层建设做文章的方式，既是金融机构提升自身业务能力的一种方式，也是在为技术能力输出谋划一种可持续发展的模式。

新生力量

同为持牌金融机构，与传统大行相比，互联网银行先天带着科技基因，其发展思路和行事风格也更互联网化。

比如，近期百信银行启动了一场组织架构的升级，除了提出构建开放共生型组织的理念之外，一个被称之为百信银行“特種部队”的智能科技群组也随之浮出水面。这个群组将从科技生产效能优化、核心技术研发与应用等领域全面支撑百信银行的金融科技战略。

百信银行副首席战略官陈龙强告诉记者，本次组织架构升级是为了更好地整合金融科技能力。银行业要转变发展思路，从政策红利转向技术红利。金融科技是银行持续增长的强劲内核，只有依托金融科技和生态合作伙伴，百信银行才能不断拓宽自己的边界，这也将是今后金融服务主流业态的不二之选。

类似的互联网银行还包括微众银行、网商银行和新网银行。作为持牌金融机构，它们往往更像是互联网企业。

以微众银行为例，成立四年多来，科技经费投入占全行费用支出比例高达30%以上，科技人员占全行员工比例始终保持在50%以上。

按照微众银行致力打造成的“敏捷银行”标准，平均新产品投放周期只需63天，最快只需11天，基础架构能力的最快扩容速度只需2天。

与之对比，某全球性大银行通过管理层级扁平化、组织架构敏捷化等改进举措后，最快的产品投放周期约需3周；某大型股份制银行通过推行跨条线集中办公、授权优化、流程精简等举措，将新产品投放周期缩短，最快也需要8周左右的时间。

新网银行则在组织结构中直接把客户经理换成程序员。70%以上的员工既是程序员，也是产品经理。

正如百信银行首席架构师于浩瀚分析，在互联网银行的模式下，科技与业务是生长在一起的。“快速迭代开放，迅速交付市场，马上就会形成用户反馈。这样与业务紧密结合的科技能力，才是金融机构实现业务发展所需，也是未来更适用于市场的机制。”

作为新兴的持牌金融机构，互联网银行几乎延续了互联网巨头在金融领域不断拓土的势头，它们代表着银行业的新生力量，从科技、数据、场景、生态等各个方面都在尝试做开放共享，解构了原有银行业惯用的业务发展模式，给传统银行的转型变革之路提供了无限想象空间。

也正是因为这一类银行的存在，银行业的金融科技发展正呈现一种跃迁式变革与渐进式改良并行的局面。

一场持久战

如果说互联网巨头从事金融科技的逻辑正在变成：让金融的归金融、让科技的归科技，那么，银行发力金融科技的“野心”则是：让金融的归金融，让科技的也归金融。

只是，知易行难。即便选择了各种变通方式去释放科技能力，银行背负的战略落地、监管合规、流程再造等压力，决定着这场金融科技的转型将是场持久战。

首先，金融科技子公司的模式能否顺利发展下去，仍充满着不确定性。一位银行业人士分析，银行业此前也曾进行过科技研发，甚至也曾有过设立科技子公司的热潮，然而并不成功。彼时科技对于银行的变革性作用没有如今这么大，尚多局限在银行业信息化改造上。

而如今，许多银行的金融科技子公司仍然停留在“增强版”信息科技部的层面，与真正的独立业务机构还有一定距离。想要将原来银行组织体系内相对弱势的部门，转变成为引领机构变革的主力，并没有那么容易。

牛新庄也认为，银行做金融科技的难点主要就在于，高层对这些子公司的战略定位是服务内部还是走向外部，还不确定。从中长期来看，建立更加灵活开放的机制体制，培养产品与品牌上的核心竞争力，以创新和开放的方式建立一种生态，等等，亦是需要解决的问题。

其次，能否发挥科技在产品研发、金融服务、风险控制上的推动力，是各家银行金融科技发展的差距所在。这对于缺乏科技实力的中小银行尤其重要。

目前，全国有3800多家中小银行，这些银行急需金融科技类服务。一些有意识的银行已经开始选择与互联网巨头或者是银行系金科合作，直接采购其成熟的科技方案，或者采取联合搭建的方式，适应自身需求。但是，仍有不少中小银行缺乏这种战略意识。

有业内人士认为，随着技术应用成熟度的提高和金融科技转型的深入，中小银行行动得越慢，业务空间被蚕食得就越快。如果不能及时跟上大趋势的脚步，中小银行易沦为只具有牌照资源的通道。

马智涛也表达了类似观点。在他看来，目前，银行机构之间的科技实力悬殊，有科技实力的银行机构投入到科技的力度未来会越来越大，两极化趋势愈加突出。

前述业内人士认为，中小银行也应该加入到业界领先机构组建的生态系统中，成为特色伙伴、特色平台。长远来看，中小银行可以与专业机构联合设立金融科技孵化器、加速器等，提升自身敏捷度和试错力，降低创新风险，有针对性、定制化地扶持适合于自身的创新创业项目，避免同质化竞争。

最后，整体来看，中国银行业对于金融科技、数字化业务加大投入的趋势明显，但力度上仍显不足。

麦肯锡2018年年末发布的《全球数字化银行的战略实践与启示》报告显示，在全球范围内，领先银行投入税前利润的17%～20%用于数字化银行、金融科技银行的转型和创新。

而国内部分银行机构的数据显示，中国银行公开披露科技方面的投入占其营业收入的1%，光大银行用2%的净利润进行科技创新，兴业银行2017年信息技术预算在全年营业收入中的占比为2%。

可以预见，在依靠金融科技转变业务结构、业绩增长方式的终极目标下，银行业尚有很长的一段路要走。

（摘自《财经国家周刊》2019年第8期。作者为该刊记者）