对业财融合助力企业提升经营管理效率的思考

王澜倩

摘 要：业财融合，作为提升企业经营管理能力中最重要的部分，却因缺乏长效沟通机制，导致业财信息缺少互通、各自为政，降低了企业经营管理效率。本文提出构建企业业财融合体系的思路，建议量身打造贴合业务管理实际需求的财务支持系统，并以“核算员”制度为纽带，建立扁平化的财务管理组织架构，形成业财闭环管理，从而实现业财深度融合。

关键词：业财融合;经营管理效率;核算员制度

一、业财融合的必要性

（一）分工产生效能，分工同时导致专业壁垒

亚当·斯密在《国富论》中提出的“分工产生效能”，是经济学理论的核心基石之一，专业化分工在为经济发展带来巨大效能的同时，也同时增加了信息交换成本、内部交易费用以及专业壁垒的负面影响。而专业壁垒反映在企业内部，特别是业务与财务领域尤为突出，为企业价值创造带来的影响也较大。打破财务与业务之间的专业壁垒，实现业财深度融合，既是提高企业经营效率的重要途径，也是企业内部挖潜增效、提高协同效用、适应市场竞争环境的必然趋势。

（二）业财融合是企业成本控制拓展至全生命周期的必然要求

现代企业成本管理范畴从传统的归集生产阶段的直接材料、直接人工和制造费用，向前拓展至材料物资的采购环节，向后延伸至售后服务领域，控制的核心聚焦于产品设计阶段。成本控制内涵和外延的拓宽、管理深度的增加，迫使企业财务管理突破过去传统的财务专业领域，及时跟进产品的全生命周期，不仅要熟知整个生产管理流程，还要细化至每一流程的具体步骤，与业务全面打通、深度融合。

（三）业财融合是企业提高经营管理效率的内在要求

业财融合，使财务部门成为业务不可分割的一分子，而不再仅仅理解为机关管理部门。反映财务信息的各类报表、数据，专业性相对较强，企业经营管理者、业务部门没有时间去仔细理解，也没有这个专业知识，财务部门若能做到将财务语言随时翻译为业务语言，实现实质上的信息共享，可以使经营管理者时刻掌握企业经营信息，修正经营行为，消除业务链条中的不增值环节，从而促进企业提高经营管理效率。

二、企业业财融合缺失现状分析

（一）缺乏长效沟通机制，业务与财务相互问配合较为缺失

由于长效沟通机制的缺乏，对于许多需要业财协作才能完成的事项，实际仍然是由业务或财务部门单打独斗完成，相互问配合较为缺失。例如重大项目的开展有业务部门全权承揽，没有财务人员参与跟进，无法对于项目进程中的涉财事项给予实时支援，导致项目立项、合同签订出现瑕疵和潜在风险。而如财务分析等工作被理解为财务部门的职责所在，业务部门要么完全不参与，要么形式上参与实际上应付，导致财务分析质量不高、效果不佳。

（二）财务信息量大，内涵丰富，但可使用度较低

财务部门倾向于过多强调会计准则的技术性与重视报表的生成，但输出的信息可使用度却较低。一是输出的信息是“事后信息”，缺乏实效性，不能对业务部门提供实时反馈，对业务发展进程没有助益;二是财务报表在格式上、用词上较为专业，业务部门理解起来有困难;三是提供的报表一般是公有格式，整体反映资产负债或收支利润，没有完全贴合业务部门的实际需求，可使用度十分有限;四是由于财务没有深入参与业务，对业务实质了解不清晰，导致产生的信息与实际有差异。

（三）财务部门的主动服务意识不强

财务部门容易将自己定位在监督者的地位，在进行报销支付时，要么接受，要么說“不”，缺乏服务意识，忽略从业务角度看待问题并协同业务处理、解决问题。而会计人员的风险意识、责任意识较强，喜欢拿“政策规范”说事情，业务部门也因此容易将财务部门当成“衙门”，有时业财关系还比较紧张。导致财务部门在进行制度调研时得不到业务部门充分配合，使得制度规范不能贴合实际，执行难度大;专题分析不深不透，没有反映出问题实质，使企业利益遭受损失。

三、企业业财融合体系构建的建议

（一）对企业会计核算体系进行对象化设计，建立私有报表体系，量身打造贴合业务管理实际需求的财务支持系统

1.对企业会汁核算体系进行对象化设计

在遵守行业会计制度前提下，应当按照实质重于形式的原则，对企业会计核算体系进行对象化设计：首先，针对业务类型、业务流程以及业务关注重点，定制成本核算制度，确定成本核算对象、成本费用确认原则和核算方法等，其次，利用科目级次，细化核算科目。例如，对于资金占用量大，对成本构成影响较大的材料，可在二级科目“直接材料”成本下按照实际材料类型或名称进一步下设三级科目，满足更精细化的成本核算的要求;最后，利用辅助核算实现多维度的成本费用控制和支撑管理功能，如设置项目辅助核算、部门辅助核算、合同辅助核算等，满足各维度的管理要求。与此同时，也应当关注成本与效率，重点细化对企业经营影响较大的成本、收入等要素，在科目级次及辅助核算设置的细化程度及核算人力的耗用之间进行平衡。

2.建立私有报表体系

应当将精细化核算的财务数据以及其蕴含的丰富信息量尽可能及时、准确的传递给业务部门。在与业务部门进行深入沟通的基础上，充分运用信息化技术，建立私有报表体系及信息发布平台。为各类重点关注的项目、合同等设计私有核算报表，及时进行报表统计及信息发布。保证业务部门随时知悉各类业务的财务状况，及时应对变化、采取对策、调整行为。

（二）打造扁平化的企业财务管理组织架构，以“核算员”制度为纽带，进行管理流程再造，促进业财深度融合

企业传统财务部门是“金字塔型”管理，从事报销、收费、核算等基础工作从业人员较多，而真正从事体现企业管理效益的分析、沟通、评价等的财务人员很少，财务部门的低附加值工作占比较大。打造扁平化的企业财务管理组织架构，建立一支既有财务专业知识，又熟知业务开展的“核算员”队伍，对企业财务部门而言是了解业务的财务人员，对业务部门而言是实时提供财务信息的财务秘书。核算员一方面对接业务，缩短财务信息传递长度，提高财务管理响应效率：另一方面可以直接从事分析、沟通、评价等高附加值工作，减少无效作业。从而实现以“核算员”制度为纽带，进行管理流程再造，促进业财深度融合。

1.以“核算员”制度为纽带，由财务会计向管理会计转型

在瞬息万变的市场竞争中，面对复杂经营环境和多重的目标任务，传统的财务会计已经不能满足企业发展要求，企业更加需要能够聚焦问题、具备前瞻性、实时反馈和动态调整特性的管理会计。核算员作为财务会计向管理会计转型的纽带，一方面向业务前端渗透，全面参与到物资采购、合同谈判、投资项目论证等过程中;另一方面向业务后端延伸，参与到售后服务、用户信息反馈等领域，全面了解企业实际经营情况，参与管理活动，实现业财融合。

2.发挥扁平化的财务管理组织架构优势，形成业财闭环管理，防范重大缺陷和风险

首先，兼具财务及业务职能的“核算员”队伍，使财务管理组织架构扁平化，大大提高了管理的响应速度。核算员在财务及业务部门间作双向沟通，及时将财务管理要求传递到业务端，协助业务部门规范办理经济业务，发挥财务的监管职能。同时，实时将业务变化反馈至财务部门，协助财务部门及时跟进业务发展、修正核算体系，从而形成业财闭环管理。其次，专业化的核算员队伍将随时发挥“财务秘书”作用，协助基层管理者提前做出预判，在业务酝酿、计划申报、合同谈判等各个阶段进行实质性的预算管理及风险管控，从而使预警端口前移，防范重大缺陷和风险。

（三）打造战略型财务管理队伍，提升财务人员能力及服务水平

第一，具备顶层视野。财务人员长期与经济数据打交道，其优点是严谨、细致，缺点是容易脱离环境，只看账本。要提高站位，以发展的眼光，透过经济数据看到企业运作的本质问题，从企业管理人员角度发现、分析并协同解决问题。

第二，提升跨界能力。财务管理是企业管理的组成部分，有其专业性，同时也与企业战略管理、运营管理、项目管理、人力资源管理等纵横交错、密不可分。财务人员应加强学习，提升跨界能力，不局限于财务专业领域，有规划的学习其他领域专业知识，与其他领域交流融合，在提高个人的复合型管理能力的同时，提高企业的协同水平。

第三，提高沟通协调能力。沟通协调是实现业财融合的关键所在。财务人员在坚持原则的同时，还要善于沟通、重视信息共享，能够妥善处理上下级之间、各部门之问的关系。能夠积极协调、充分调动内外部人员的积极性，获得人、财、物方面的资源支持与配合，协同业务人员找到解决问题的方法。

第四，提高服务水平。业务是企业安身立命的根本，财务工作的价值需要通过业务来体现。任正非提出财务服务要实现高铁化，即简便、快捷，在不违反财务制度的前提下，能简化的流程尽量简化。财务人员要提高为经营服务、为一线服务的主动性，充分了解业务特点，理解业务需求，财务人员的本领不是说不，而是使企业的钱花在刀刃上。

（四）借助信息化管理平台，实现信息共享，提高业、财沟通效率

1.解放思想，共享信息

在实际工作中，财务部门将财务数据作为内部信息，在管控上较为严格，业务部门并不能随意获取。财务部门应当解放思想、共享信息，充分利用丰富的数据资源，通过经营预测、财务分析、标杆对比、风险评估等手段，及时揭示业务运营中存在的问题，并及时向管理层或业务部门进行反映，协助业务部门制定优化方案并进行整改。

2.统一资源，信息集成

企业应当运用ERP、SCM等系统对业务流进行整合，将采购管理、生产管理、销售管理、财务管理、薪酬系统等有机结合成一个系统，有效管理业务流程中的物流、信息流、商流、资金流，统一资源、信息集成，有效提高企业管理水平。

参考文献：

[1]谭丽丽.业财融合，财务人员需要的五种能力[J].冶金财会，2018（9）.

[2]郑宇琪.浅谈如何推行业财融合在企业管理中的运用[J].商情，2018（28）.

[3]杨启浩.工业4.O下的业务与财务融合模式探索[J].商业会计，2016（14）.