企业并购的财务风险及防范

摘 要：在市场之中，多个企业共同竞争是正常情况，想要保持市场的地位持久，开展并购无疑是企业正确选择之一，但是并购之后的风险才是企业的大难处，本文就合一集团被阿里巴巴收购作为例子，分析与之联系的财务风险，并提供一些小建议，以此为另外企业在并购的道路上给予微薄的帮助。

关键词：并购;财务风险;防范

并购作为企业经常用的战略运作方式，可以实现企业全方位的发展，为企业带来好处的同时风险也随之而至，许多企业并购失败正是由于忽略了风险的存在，而其中财务风险是制约并购成功的关键之一，与此风险相关的活動链接企业并购的整个过程，因此，企业在并购环节中，需要对财务风险进行合理的防范是非常有必要的，从而保证企业在并购后收益的稳定。

一、 并购企业案例基本分析

（一）并购双方背景概括

1. 阿里巴巴

阿里集团创建于杭州，由马云及其18位成员开拓者兴办，其市场规模巨大、业务领域宽泛、技术一流，对全球经济公司的发展影响颇大。它的经营模式综合性，集团业务模块涵盖电子商务、金融科技等诸多服务，旗下囊括淘宝、阿里云等多个子公司。

2. 合一集团

土豆网站在中国创立已久，它在2012年被优酷用以股换股的支付形式收购，两者并购之后最终更名为合一集团，它拥有来自不同年龄段的网络用户群众，视频网络来源充足，为客户提供全新性、多样性的视频展播，让客户体验到高级品质放映效果，其推出品牌活动、自制剧以及各类创新形式。

（二）并购过程简介

合一集团在2016年4月最终被阿里巴巴全盘收购。其实在2年以前，阿里就有明显行动，从最初与合一集团达成战略合作，到之后对其开展了投资入股形式，合一16.5%的股份被阿里拥有，在当时就耗费超过12亿美元，成了合一除内部高层之外最大的股东之一，可以看出此次并购是积极的，这次阿里巴巴采取的并购付款方式是最常见的现金，总共耗费约47.7亿美元，在此之后，优酷土豆就正式纳入阿里内部的一员。

二、 并购动因分析

（一）稳定自身收益，多元化经营

科技时代日益兴旺，经济呈正增长状态，并购在当前已作为企业扩展自身规模的常规手段，而市场的不确定性、波动性依然存在，为确保收益的稳步发展，因此企业正需要适当的分散风险。从阿里近年来的并购活动可以知晓，阿里在连续扩充其内部涉及的业务领域，达成完善的产业链条布局，此次并购，阿里也就是基于这项考虑，将太过集中的资本能够得以充分利用，当某一行业市场被外部环境制约影响而发生变动，较为影响了企业的利益，这时依靠另一行业维持企业运营，确保其收益在合理的水平内，同时，弥补阿里在影视范畴的短缺，建设完整的影视方面的生态链条。

（二）谋求经营协同效应

1. 增加市场份额

阿里集团在大众的视野里最突出的胜势，可以说是最先提供网络商务平台，现今单一的经营模式已不足以撑持其在竞争中脱颖而出，阿里也在日渐向周边业务进军，像影视、家居、酒类、资讯都有涉猎。而今网络已深入各个家庭，人们对视频娱乐的需求飞速上涨，此次并购的合一集团，主打的方面就是视频线上放映，观看用户人数非常多，各自来源、年龄段等各不相同，平台拥有高清质播放、会员优享服务，这会为阿里进军影视占据机遇，为阿里的影片业提供展示的平台，还可以利用合一集团的公司企业形象扩张阿里的知名度，占据较大的影视市场份额。

2. 降低交易成本

现阶段，新企业陆续地打入市场，当前光凭阿里的资金规模，它完全能够自己去创建一个全新的在线放映网站，供其运用，然而它没有这样做，首先崭新平台的诞生，在它还没有创办完成时，耗费的相关费用就有些高，面临的市场挑战尤为突出。因此，去并购一个基本渗入市场、业务也还完整的网站，其前期花费资金会比较少，成本会下降，阿里还可以通过此网站视频放映时，以此在首页推广另外业务的广告，正好省去一笔广告费。

3. 优势互补

与合一集团达成战略合作的企业还是比较多，资源相对丰富，但是竞争对手日渐增多，比较突显的是个性化的爱奇艺、成长型的腾讯视频相继进入大众的眼球，两者也推出各自的服务产品、特色，相对来说合一集团的竞争压力无形间就增大了，竞争、亏损等情况接踵而至，合一在视频市场的地位岌岌可危。这次与阿里合作，首先，解决了合一的资金供应问题，凭借阿里的市场影响力，稳固其市场地位，其次，依靠阿里的技术运作、合作资源等方面，会对合一集团起到实质性的帮助，合一集团涉及的网络终端全面，可以给予阿里客户终端的支持，更好地完善阿里终端链的渗透，牢固其已现有的电商地位。

三、 并购的财务风险分析

为何出现并购风险？简要来说，当两个经营模式、资本构成截然不同的公司合并到一起，其主导控制权、人员安置以及并购之后的运作等都会对企业形成影响，而其中财务风险则是企业运营稳定的核心。从内部角度来说，所谓财务风险是当企业内部机制产生变化，如资金流动性的匮乏、支付方法不当以及高层的重大决策出现错误等，而站在更宽泛的层面，所诠释的方面更加详尽，加之外部因素转变使企业无法预计，如国家颁布的与企业关联的政策、市场环境动摇多种影响。阿里集团这次并购也会有相关的财务风险，现将从并购前、并购后方面开展阐述。

（一）并购前

1. 流动性风险

企业决定并购相关公司时，经常会依靠贷款、换股等融资方法，达成对企业的并购，众所周知，阿里在并购合一之前的经济整体发展较好，资金实力相关的行业里也是顶尖的，在资金支付方面不会有太大的困难，选择的也是现金支付，其快速、方便，但是不可忽视的是，现金是为平时企业的支出提供支持，这么大一笔现金流出，而且是在同一时间一并拿出，企业还是应谨防大额资金流出的抨击，造成短期的现金缺乏，不利于企业平常的经营支出。

2. 汇率风险

汇率是一国与另一国使用的货币之间转换的比率，出口贸易的业务常常会被汇率的波动制约，当汇率呈现升值或贬值，会束缚出口、进口，从而企业的收益会被影响，各个国家的汇率一直以来波动较大，特别是美元与人民币，阿里就是以美元的形式付给合一集团，在2015～2016年这个时间段，汇率中人民币、美元两者之间的浮动较大，兑换的钱较多，阿里会支付较高的资金。

（二）并购后

1. 盈利風险

基于合一在被阿里收购之前，就产生大量资金亏损，甚至高达超2亿美元，因此对阿里的考验，就是合一高额的现金流失状态，如果收购后合一集团的经营仍然处于低迷状态，而且比以往亏损愈发厉害，阿里不仅损失收购时大量成本的支出，而且直接影响阿里盈利方面，阿里将来在影视领域的发展也更加艰难。

2. 整合风险

企业与目标企业之间并购后，能不能够达到预期判断，共同发挥两者的协同效应。首先，整合尤为核心，而在整合里面，文化整合影响占据成功的一半。合一与阿里各自有规定的企业文化，在管理、工作作风、价值观等方面冲突较大，阿里看重客户第一，强调拥抱变化，就是不断跟着市场的脚步走，把握未来，并购后合一集团是独立的，依然坚持自身的文化理念，阿里没有将自身现有的企业文化带动到合一集团内部，建设合理、有效的制度体系，与合一集团开展关于文化整合问题的沟通，在之后的合作运营中可能矛盾就会很突出，目前现有的70%并购不成功的状况，都是文化整合出现问题。其次，企业最多的就是人员，有业务员、高管、底层人员等，并购之后相应的管理框架将进行调整，人才的留用对公司往后的发展是关键。由于阿里保留了合一公司的独立性，不存在两家合并人员增多，考虑精简员工，从而裁掉部分人员，但是阿里并没有强烈培养或重用合一内部人员进入其企业，如技术操作、视频制作等技术员工，只是关注高层领域，长时间下来，合一基层员工工作效率和激情会有所下降，以及导致阿里错失人才，间接影响企业收益。

四、 风险防范建议

（一）强化人力资源整合

首先，阿里可以专门成立一个临时小组，与合一集团的内部员工进行交流、探讨，了解他们目前的担忧、想法以及诉求，再向阿里高层传达，可避免员工应情绪不佳，消极怠工。其次，阿里也可以组织开展一个酒会，选取两个企业的部分员工参加，增强员工之间的感情和交流。最后，阿里本身是缺乏在视频平台操作方面的人才，可以适当重用合一内部的相应人员，推动其在视频网的运行技术，巩固企业实力。

（二）提高合一的盈利能力

合一集团之前大量的资金消耗，都是用于支付视频版权费、广告支出等，其成本过高，虽然在2014年的时候，合一就推出网络剧，但此项目也需要花费很多现金，想要调整现存的局面，需要再大力坚持创造自主制作节目、内容，正好阿里集团可以为其提供资金的支撑，阿里集团发展的数据计算、科技等为这个项目加强技术支持，其次合一每年的广告方面的付出也很高，而阿里掌握的微博、交际平台等副业，能够为它免费打广告，缩减广告成本，提高企业的收入。

（三）完善文化整合

阿里巴巴的并购类型基本都是保留了被并购目标，在初期这种状态还是比较稳定，逐渐的会暴露很多问题，企业文化冲突是最为突出的，阿里首先应当定期对合一的企业文化进行观察，防止文化冲突出现时，阿里能够知晓并采取措施，还可以制定针对两者适合的制度规范。另外，两家企业的文化持续磨合、推进，相互接纳各自的文化氛围，但是当前互联网环境变化之快，阿里和合一可以对两者本有的企业文化进行创新，让双方员工都能够满意，比慢慢去融合也许更高效。

（四）提前评估，谨慎收购

针对资金、汇率风险形成的解决，当我们拟定去展开并购举动前，对选定的企业整体的未来价值估算一下，是并购能否达成预计的关键之一。阿里应提前对合一开展市场调研，包括其在市场额度、不可知的风险、内部运行境况、债务等，以免当这些方面出现较大坍塌，会对阿里的收益造成波动，从中思考是否往下进行或者筛选适合的支付办法。接下来，阿里还需查询并购拟选择年份前后近三年汇率，上升或下跌的幅度，汇率比较低的一年是阿里的首选。

五、 结语

从整体上看，此次收购对于阿里巴巴和合一集团来说都是有利有弊的，本文就基于此并购案简要分析其中存在的财务风险，并提出相应建议，比方进行收购前对选定企业的各方面调查，完善文化、人力等整合阶段的问题，以此实现两者的共同预期，财务风险在并购中是不可能完全消除，但是企业可以采用相应措施适当来减少风险，达成并购双方共赢。

参考文献：

[1]夏辉.浅谈企业财务风险及防范[J].现代经济信息，2009（21）：221.

作者简介：

王宇，重庆师范大学涉外商贸学院。