《财富》500强企业的共同特点

[美]大卫·斯奈德 曹真诤

高效的管理层和董事会

在蓬勃发展的企业中，其高管一般都担负以下三个方面的责任。

1.经营企业。包括监督和关注公司产品及客户关系

从CEO到中层管理者，每个人都对企业经营负有责任，包括研发新产品、预测消费者需求、有效定价以及按期交付产品。这意味着企业需要比竞争对手提供更好的产品和服务。CEO们可能无暇关注每日公司运营的细节，但他们会花大量时间来关注公司的核心业务。他们会并行处理来自公司内多个部门的重要待办事项，并且会迅速把精力集中到那些智力水平要求比较高的工作上。他们还需要花费大量时间与雇员和客户接触，以便可以时刻掌握公司业务的脉动。

2.治理企业，包括设定公司治理结构以及各项管理制度和规章

治理企业涉及一些需要遵从的条条框框——比如遵从《萨班斯法案》，进行财务处理和制定企业规章制度，与美国证监会签署若干文件，会见政府机构的有关人员，向股东定期披露公司年报，遵从公司各经营机构所在国家的法律，以及关注劳资关系等等。股东和政府官员参与的大部分会议，CEO们都得参加，而且他们还要对会议讨论的主题有全面的了解。

公司董事会负责推选CEO并推进公司既定战略的实施，这个团队要确保公司的每一项管理决策都是基于股东利益最大化而做出的。在董事会内部，设有一个做出各项具体决策的委员会。董事会负责制定的政策涉及公司治理结构、财务、战略、利润分配和人力资源。

在有些企业，尤其是那些还在由其创始人经营的企业，CEO往往与董事长是同一个人。而在其他企业中，董事会往往会设有非执行董事席位，由一位不在公司内任职的人来担任董事。在董事长和CEO由一人兼任的公司里，董事会治理结构的有效性显得尤为重要，这样会使得一些敏感的决策——比如高管薪酬待遇问题，制定得更加客观、独立，免受来自公司管理层的影响。

3.引领企业，包括制定和宣传企业经营的目标、企业的价值观以及各项事务的重要次序

CEO的第三项工作就是引领企业不断前进。克里斯·高尔文和他的父亲罗伯特·高尔文以及他的祖父保罗·高尔文，都曾担任摩托罗拉公司的CEO，他曾将领导力的本质概括为“把人们带往另一个地方，一个离开了你，他们就无法到达的地方”。对于这些人来说，“领导力的本质就是主动地推动和造就不同凡响的变革”。具体来说，就是他们认为，领导力将营造一种企业文化氛围，让公司拥有明确的道德准则、创造和创新精神，以及对于流程细节的全心关注。

此外，CEO还要拟定一些宣传口号，以便在与员工和客户沟通时，可以清晰地表述自己的个性以及与竞争对手的差异性。彼得·尼古拉斯对此解释道：“这也就是说，你要投入大量时间来调动整个组织的积极性，让整个组织都清楚自己正在做什么，以及做这些事情的意义何在。”

不断成长的业务规模

高层管理人员的工作远不止上述3项，如何让企业不断扩张和成长也是压在管理者心头的一件大事。投资者期望公司的收益会年复一年地不断增加。所以，即使是美国最大的公司，也要保证每年都有稳定的增长。为了实现这一目标，公司可以采取两种方式：内生式增长（开发新产品、赢得新的客户群或进入新的市场区域）和并购。500强企业中，有许多都是在最近几十年里，通过野心勃勃的并购战略才开始加速发展起来的：收购那些与自己的产品存在互补性的小公司。

搜寻目标、分析研究、融资以及合并新公司，消耗掉高管们大量的精力。虽然有时候他们的工作与那些私募基金的操盘手很像，但两者在对外投资方面还是存在着差异。职业的投资机构，比如私募股权基金，不要求自己与收购对象之间有什么发展战略上的契合或互补。对于他们来说，每一笔交易中最终的部分就是退出路径的设计：这家企业是否会有其他机构接盘，或者是否可以公开上市。而500强企业关注的是收购对象的成长性，彼得·尼古拉斯解释道，他们是“战略投资者”，期望的是获得“超出企业账面资产的价值，那种在整个收购和经营过程中持续不变的价值”。尼古拉斯作为CEO的一个核心战略就是通过兼并收购其他公司，来扩大波士顿科学公司的规模。在实施并购的过程中，他期望的是能产生“技术、客户、组织结构和市场区域上的协同效应，以此为杠杆，使整个公司都能在并购中获得整合优势，而不仅仅只是财务上的收益”。如果无法做到这种协同效应，那么并购的财务收益很可能抵不上并购的成本花销。

许多管理团队也会把时间花在促进企业自身的增长上面。克里斯·高尔文在任CEO期间，摩托罗拉公司非常重视自身的研发投入，由此开发出的新技术，成了推动公司短期以及长期发展的持续动力，这一经营理念，从他父亲以及祖父开始，就被灌输到公司的文化中了。

“我们认为，对于摩托罗拉公司来说，高科技创新是一项生存法则，几十年来，这一原则一直被坚决地执行和反复强调。”克里斯·高尔文指出，“只有当你以开放的心态对待新的想法，允许反复试验并容忍犯错的时候，新产品和管理上的变革才会不断出现并推动公司不断向前发展。比如，罗伯特·高尔文当初非常看好移动电话方面的创新和产品，就像我鼓励线缆调制解调器的研发一样。当初有很多人曾一次又一次地‘告誡我们，这些都是愚蠢而又毫无实用价值的想法，而后来的发展证明，这两类产品都为公司带来了巨大的收益。”

不计成本的增长压力，迫使一些高管想到了在公司财务账目上做手脚。他们创造出了“报表上的增长”，但他们的这种操纵行为，往往会触犯国家的法律，这方面最著名的案例要数跨国电信运营商世通公司。1999年至2002年，这家公司通过账目造假，使得税前收益虚增了70多亿美元。然而，这些财务上的花招让这家公司自食苦果，最终在2002年宣告破产。世通公司的CEO以及公司财务部门的成员也因欺诈罪（还有其他几项指控）而锒铛入狱。

公司的价值观：业绩是企业经营的根本

通用电气公司，以其卓越的管理体制闻名于世，拥有一套由杰克·韦尔奇创立的“4E”管理体系。这些“E”就是公司从高绩效员工身上总结归纳出来的共同特质。

1.能量（Energy）：你在工作中投入了多少个人能量？

2.感染力（Energize）：你能让周围的同事和客户也都充满活力吗？

3.锐利（Edge）：你能打好这样棘手的电话——解雇你的好朋友吗？你能果断终止一项自己认为无法获得成功的投资吗？你能往大家都不看好的项目里面砸钱，并最终证明别人都错了吗？

4.执行力（Execute）：你能做出承诺并即刻执行吗？

克里斯·高尔文很欣赏这些理念，经过韦尔奇的同意，克里斯把通用电气的这个领导力体系加以调整之后，引入了摩托罗拉公司，以改进公司的绩效管理系统。他在韦尔奇的体系里加入了“洞察力（Envision）”——预见未来并努力创造未来。摩托罗拉公司还增加了“道德观（Ethics）”。

消除问题是管理的目标，但是“刚直不阿以及赋予每个人荣誉和责任感”已深植于企业文化之中，如果不把这一点明白无误地表述出来，团队就会迷失方向。而且，摩托罗拉公司正在面临着由于自身的全球性扩张而带来的区域性风险，所以我认为，必须展开企业道德标准的讨论，因为“道德”“原则”和“价值观”在不同文化背景、不同地域、不同的政治体系下，其含义是不同的，有时甚至差异很大。

因此，“在摩托罗拉公司，我们推行的是‘4E+永远的1管理体系：洞察力、感染力、锐利、执行力，加上1个‘永远的道德观。我把能量和感染力合二为一，用以概括通用电气体系的主旨，并加上了洞察力。而‘永远的1则意味着，道德观是我们做所有事情的出发点”。

在摩托罗拉公司的高尔文时代，领导者需要在5个“E”上都表现出色。有些人拥有4个“E”，但仍然得不到重用。因为在道德观上，没有讨价还价的余地。在这5个方面都做出成绩，是每一个高层领导者都必须要经历的过程。

公司的责任

公司的责任正在成为一个越来越重要的经营要素，这一理念体现在企业经营的方方面面，包括企业对环境的影响、企业及其员工无偿奉獻出的时间和金钱，以及那些出于人文关怀而非盈利需求所做的投资。有些企业利用一些公益项目来提升自身的公众形象，进而吸引更多客户;而其他一些企业则把公益事业作为行事的指导原则之一。经过大量的内部磋商，2004年，谷歌公司向自己的所有股东宣布：将公司1%的资产和利润捐赠给慈善事业。对于其他公司来说，此类行动则更有随机性。比如，百时美施贵宝公司的艾滋病救助计划就缘起于一次聚会。该公司CEO查尔斯·海姆博德夫人，与时任联合国秘书长安南的夫人是好朋友。一天晚上，海姆博德夫妇和安南夫妇共进晚餐。安南对海姆博德说道：“没有一家制药公司在解决非洲的艾滋病问题上敢于担当领袖责任，百时美施贵宝公司为什么不尝试一下呢？”之后，百时美施贵宝公司推出了“保卫未来计划”，在非洲南部和西非开展了一项投资1.3亿美元的艾滋病防治计划。

茹茹荐自《现代阅读》