紧密型医联体文化同质化建设与对策分析

□ 许贤雄 XU Xian-qin 赖繁彩 LAI Fan-cai*

医联体文化同质化是指医联体在自身组建、融合、发展过程中形成的以核心院区价值为中心的独特的文化管理模式，是一种能够实现自我价值、提升医院竞争力的文化力量，是塑造一流服务品牌的关键要素，对医联体的发展起着重要作用。福建医科大学附一闽南医院-泉州市泉港区医院医联体（以下简称“医联体”）作为福建省首个集团化、跨城市、跨省县行政区域的紧密型医联体，如何因地制宜，确保实现人财物等要素一体化运作，走出真正破解老百姓看病难、看病贵问题的医联体之路，达到化解文化矛盾冲突，实现短期内快速整合与发展，文化同质化管理无疑是必经之路。

紧密型医联体组建历程

泉州市泉港区医院成立于2004 年12 月，由于底子薄、起步晚，虽经历民营办医、市属医院托管、政府直管等多种管理模式，却长期面临学科结构不合理、人才队伍短缺、技术力量薄弱等问题，综合实力和服务能力提升缓慢，难以满足广大群众日益增长的就医需求。福建医科大学附属第一医院（以下简称“附一医院”）是我省目前规模最大的集医疗、教学、科研于一体的专业技术人才高度密集的大型综合性三级甲等医院之一，也是福建省重点建设的三所高水平医院之一。2005 年，成建制接收福建炼化公司职工医院，成立附一医院闽南分院（2016 年更名为“福建医科大学附一闽南医院”）。10 余年来，在附一医院垂直管理下，成为泉港区内一家影响力极高的医疗机构。2016 年3 月31 日，泉港区人民政府与附一医院联合办医，经过一年多的实践，该医联体有效实行文化同质化管理，形成了优质医疗资源在省属医院和区县级医院之间上下贯通的良好机制，实现了省属优质医疗服务能力的延伸和基层卫生机构服务能力的改善。

医联体文化同质化难点分析

1.医联体各成员单位对新医改政策认识程度不同带来文化同质化的政策性壁垒。不同身份或职能的机构主体及职工对新医改政策的接受、适应都需要一个过程。随着医联体模式在全国的广泛开展，很多医联体改革都是由政府主管部门牵头，存在部分基层医疗机构及个体不愿意或被动参与医联体组建的情况。紧密型医联体尚无成熟经验可借鉴，医疗改革的不确定性更给各主体增加了对未来发展前景的担忧。

2.文化意识不同成为短期融合的障碍。紧密型医联体为两个院区间的深度融合，但两院的单位性质、资产属性、人员编制、绩效方案、财务管理、服务标准、工作方式、文化理念、制度建设等均不相同，双方原有文化的交融与对抗成为医联体组建后急需解决的问题。

3.缺乏统一的物态文化基础，核心文化落地难度大。物态文化建设作为医院精神的具体表现形式，在文化建设中起着至关重要的作用。两院硬件建设、设备配置、信息化水平、院区布局、综合实力等基础不同，核心院区向医联体输出人力、技术、管理等各类资源要素缺乏统一的载体与属性，核心文化落地难度加大。

4.基层医院“重效益轻文化”，缺乏核心文化理念主导。基层医疗机构因发展乏力，往往工作氛围营造欠佳，工作队伍不稳定，很多干部甚至认为医院文化只是简单的口号，一定程度上缺乏对医院文化的正确认知，甚至存在小团体主义，凝聚力和向心力弱，对文化融合、重塑配合度差。

对策

1.通过医联体顶层设计，确定核心文化主体地位。根据医联体效益与风险由泉港区政府和附一医院各分担50%的“股份制”模式，医联体实行“单位性质、资产隶属、人员身份不变，人财物统一管理、服务统一标准、绩效统一考核”的“三三制”原则，并通过最高决策机构即医联体管理委员会明确了附一医院在学科建设、人才培养、技术创新、医院管理、文化传承等方面在医联体内的主导地位，形成以打造附一集团医院同质化管理为战略目标的文化体系，确保主体文化的核心地位。

2.通过物态同质化，夯实主体文化的载体基础。物态文化是医院主体存在的基础，是医院外在的标志，也是精神文化的物质载体[1]。医院通过硬件环境建设，先后完成了门诊楼、病房楼、体检中心、职工餐厅、群众接待室、警务室、感染科等工程改建或新建项目，有效改善就医环境、就医布局和功能定位，让县区级医院的硬件设施环境接近省属医院水平。同时，医院还通过信息和设备同质化管理，依托附一医院本部强大的技术力量，迅速搭建与附一医院一致的HIS、EMR、LIS、PACS、US、心电图、电子病历、临床路径管理等核心医疗信息和管理系统，同时购置128 层CT 机、彩超及高压氧舱等先进设备。建立每年投入3000万元用于医联体医疗设备购置和信息化建设的机制，统一信息化和设备标准化服务，实现相同的诊疗流程。通过物态的逐步同质化，有效展现出医联体的功能定位、价值取向和文化内涵，夯实了主体文化的建设基础。

3.通过管理行为同质化，重塑医院行为文化。管理文化是医院文化建设的关键，是医院文化的特殊形态，包括管理体制、医疗质量、科学技术、操作规程等职能内涵[1]。医联体将文化同质化融入医院管理，通过由附一医院派驻院长、业务副院长、临床科室的学科主任、核心行政部门负责人，将附一医院一整套成熟的管理模式移植到医联体，同时因地制宜出台符合医联体实际情况的财务运行方案，制定、移植医院管理制度近百项，建立了民主决策、专家治院的民主机制，实现医疗、护理、后勤等与附一医院本部的同质化管理。

4.通过医疗同质化，重塑患者信心。组建医联体的最大目的就是实现基层医疗水平与省属医院的逐步同质化。附一医院定期轮派20 余名医务人员到医联体医院工作，其中10 名副主任医师以上职称专家担任了医联体重点发展学科的行政主任，以加强对医联体医疗人才及管理骨干的传、帮、带作用，推动学科建设发展。医联体内初中级医务人员可直接到附一医院进修培训，附一医院也定期组织专家到医联体开展专题学术讲座和技术技能培训，实现双向提升。2017 年共下派临床专家100 人次，副主任医师25 人，其中学科主任8 人；开展新技术、新项目18 项；三、四级手术738 例，同比增长60.43%。同时具备了开展颅内肿瘤切除术、三叉神经微血管减压术、颈胸腰椎前后路手术、3D 打印技术在复杂手术中的应用等高难度手术和食道癌、肺癌、肝癌等肿瘤根治术。

5.搭建文化建设平台，促进文化整合。文化整合是个渐变的过程[2]，医院通过长期酝酿和沉淀，确定了医联体专属的院徽、院训、服务理念、办医宗旨、办院目标等文化精髓。通过加强医院宣传，建立了具有医联体特色的院内VI 识别系统，搭建了文化的视觉沟通和宣传途径；建立并推行医院文化积分制管理制度，充分调动员工的积极性和归属感，增强职工凝聚力和向心力；充分发挥医院微信公众号、官网、新闻媒体等作用，拓展文化传播的载体建设，2017 年共完成国家级媒体报道5 篇次、省级媒体报道20 篇次、市级媒体报道20 篇次、区级媒体报道20 篇次、院内新闻报道175 篇次，让更多的人认识了医联体，认识了附一医院下派的高级专家，使得更多的百姓得到了医改的红利，获得了更好、更便捷的医疗服务，进一步扩大了医院对外影响力，促进医联体品牌的建设。

成效

医联体坚持文化同质化管理，充分发挥了附一医院主体文化在医联体内的主导、凝聚、熏陶、协调、认同、竞争、约束和升华作用，促进了医院的学科建设和人才培养，提升了医联体技术和信誉优势，实现了医联体的四个提升。

1.提升医院管理水平。文化同质化管理实质也是对医院管理的梳理、凝练、提升，涵盖管理的所有层面，关联医院上至最高决策层，下至普通员工管理的等级序列面，还涉及医院各医疗、医技、行政层面[3]。医联体通过文化建设，有效提升了各个层面的内涵，将文化真正融合到医院的具体管理中，从而实现医院管理的最高境界暨文化管理。

2.提升医疗服务能力。随着医改的不断深入，文化建设逐渐成为医院软实力的证明，决定了一所医院能否塑造一流医疗品牌的关键要素，对医院服务能力发展起着重要的作用[4]。医联体通过文化同质化整合职工价值文化，使之趋同于医院的主体文化，形成了强大的凝聚力和竞争力，促进了医疗服务水平的提升。2017 年，医联体在门诊楼改造以及实际开放床位减少的情况下，门诊量和出院人数仍有一定增长，手术量达到4727 人次(同比增长87.40%)，三、四级手术占比从3.13%上升到24.5%，收治重症病人数300 余人（与联合办医前收治60 余人相比，翻了5 倍)，还开展了20 余项医疗新技术，床位使用率大幅增长，基本维持在100%，急危重症救治能力大幅提升，急诊转外就医率下降61.57%，2017 年新招聘入院的临床医生数是过去五年的4倍，同时，医联体内职工家文化越来越浓厚，职工对医疗技术更有信心。

3.提升员工幸福感。通过文化同质化管理，树立了“以病人为中心”的价值取向和服务方向，变被动管理为自我约束，职工素质提高、技术水平提升、医患沟通顺畅、管理更科学，医患关系得到改善，员工生存环境得以提升。同时，通过民主文化建设、职工家文化、职工人文关怀建设，充分调动了员工的积极性，营造了医院是我家，发展靠大家的氛围，做到了文化留人。同时，在积极向上、和谐共享的文化中，职工的集体荣誉感更强、创新管理能力更高、自我价值得到更好的实现，从而提升了员工的幸福感。

4.提升社会满意度。医院文化是医院发展过程中长期积累和形成的无形资本[5]，有助于医院内部和医患之间的信任。医联体通过文化同质化管理，不断推动医院信誉和品牌的形成和发展，使得医联体成为百姓心中公认的泉港及周边地区的疑难重症诊断中心，良好的医院文化还有助于提升患者就医获得感，改善患者就医感受，让优质医疗服务、良好的职业道德、优美的环境、便捷的诊疗流程成为医联体的文化品牌，有效提升了社会满意度。