华为启示：中国公司应该怎样做自主研发?

周源

华为SG178多探头球面近场测试系统

2019年7月20日，《财富》杂志世界500强企业榜单揭晓。本届榜单共有129家中国公司（含港澳台地区企业）上榜，第一次在数量上超过美国企业（121家）。这是一个值得关注的转折点——1995年《财富》杂志首次进行世界500强企业评选，中国公司中仅有3家上榜，到2000年也才到10家。

有观点认为，经济全球化的时代，国家、企业、意识形态成为三大主要力量。其中，企業的力量十分强大，跨国公司们控制和影响世界经济格局，往往成为所在国的名片甚至“武器”。

《财富》世界500强的衡量标准是企业年收入。中国企业已经做大了，下一步的目标，是从做大转向做强。今天中国大型公司的数量虽然超过美国，但中国上榜企业平均利润为35亿美元，少于世界500强平均水平（43亿美元），而且中国上榜企业集中在资源垄断性行业及金融部门，民营企业、高科技类公司占比少。

做强企业的方法论有很多，世界500强榜单上排名第61位的华为就值得借鉴。作为一家无背景的纯民营公司，华为仅用了32年就成长为业务遍布全球、年营收超过千亿美元的跨国公司，并在国外巨头林立的通信设备和智能手机行业分别做到了世界第一和第三。

更有说服力的是，虽然被美国商务部“制裁”，无法从美国公司购入软硬件产品及服务，但华为并没有“一掐即死”，营收也没有出现显著下滑。当今世界，以集成电路为核心的信息科技发端于美国，美国公司们大多占据着全球科技产业链的核心位置，华为能在被“制裁”状态下维持一个千亿美元盘子的跨国科技公司，史无前例。

追根溯源，长期、高度重视研发是华为高速成长和抗风险的核心原因。

华为—直坚持将每年收入的10%以上投入到研发。该公司年报显示，2018年研发费用为1015亿元人民币，占全年收入14.1%。近十年，华为累计研发投入达到4800亿元人民币。

根据欧盟发布的《2018年欧盟工业研发投资排名》，华为研发投入位列全球第五，排在三星电子、谷歌母公司Alphabet、大众汽车和微软之后。

华为研发不仅仅是高投入，更关键的是建设了一套现代研发管理体系。但罗马不是一天建成的，32年来，华为是如何一步步走过来？交了哪些学费？沉淀了哪些经验？值得回顾、分析和总结。

破釜沉舟引入IPD

1997年圣诞节前夕，华为创始人任正非率团队去美国考察IBM、惠普等著名科技公司。

这次美国之行对华为而言具有重大意义，因为取得了西方科技巨头的研发管理“真经”。

在IBM，任正非见到了时任CEO路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）。郭士纳是IBM历史上最著名的CEO之一，1997年，上任仅四年，他就带领IBM走出巨亏泥沼，创造了“大象也能跳舞”的传奇。

郭士纳等IBM众高管向任正非详细介绍了IBM管理经验，尤其是IPD（Integrated Product Develop-ment，是一套产品开发的模式、理念与方法）。正因为郭士纳将IPD引入技术强大但缺乏客户意识的IBM，促使IBM的商业模式从技术驱动转为由市场驱动。

据《IPD华为研发之道》一书介绍，IPD关注两大过程，一是市场管理过程，二是集成产品开发过程。前者通过对市场的分析研究，形成正确的产品规划，并负责商业开发、商业目标实现和跟踪管理;后者是在限定的时间内，按需求开发高质量产品，协助客户实现价值。这两个过程结合，实现从客户（市场）中来，到客户（市场）中去的商业本质。

现代管理学大师彼得·德鲁克（Peter F Drucker）认为，创新必须以市场为中心，以产品为中心的创新，可能会产生技术上的奇迹，但成果都会令人失望。

IPD深深吸引了任正非。华为很快决定向IBM拜师学艺，学费总计高达20亿元人民币，对当时的华为而言堪称“天价”（1997年华为营收约40亿元人民币）。

令IBM意外的是，华为没有还价半分。任正非仅向时任IBM大中华区董事长周伟煜问了一句话：“你们有信心把项目做好吗？”周伟煽给出了肯定回答。

一位华为多年研发管理专家告诉《财经》记者，当时的华为收入虽快速增长，毛利率却在逐年下降，问题就出在研发管理上，具体体现在，研发效率低下、严重依赖“英雄”、容易闭门造车脱离市场需求、产品质量不稳定等。

华为当时还只做通信设备，而通信设备向来对可靠性、性能等要求极高，用户不能容忍通话掉线，运营商也不可能接受架设在偏远地区的通信设备三天两头出问题。因此，华为管理层深刻认识到，需要系统、规范、高效的研发与创新管理体系才能保证企业持续成功创新。

1998年8月，华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3年-5年向国际化企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整等8个管理变革项目。

时任华为董事长孙亚芳亲自挂帅，任项目总指挥，华为现任轮值董事长郭平任副组长，同时华为还选派300多名业务骨干，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

虽然今天的华为人都高度认可IPD的价值，但像所有变革一样，IPD刚被引入时面临较大的内部阻力，提意见挑毛病者很多，任正非不得不下令：“先僵化，再固化，后优化”。

上述华为研发管理专家回忆，当时华为决策层对异议者“杀一做百”，走了不少人。

IPD效果很快彰显。实施IPD三年后，华为产品开发流程得到重大改善，多项指标被刷新：高端产品上市时间从70个月缩减到20个月;中端产品上时间从50个月减少到10个月;低端产品上市时间少于6个月。研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%;研发损失从起初的25%减到6%。

紫光展锐CEO楚庆曾经是华为战略与技术副总裁兼海思半导体首席战略官，他告诉《财经》记者，海思成立后，也在芯片设计中引入IPD，结果是刚成立不久的海思往往能做到流片一次就成功。芯片流片费用高昂，至少百万元人民币起步，流片一次成功无疑极大地节约了研发时间与成本。

海思是华为旗下专注芯片设计的全资子公司，研发了包括手机麒麟芯片、通信系统设备芯片、传输网络设备芯片、家庭数字设备芯片等一系列芯片，如今，华为海思已经是全球排名前十的芯片设计公司。

《财经》记者获悉，华为在切入智能手机市场后，经过—番调研，也很快启用IPD进行研发管理。

实施IPD改造20年后，华为营收增长突破7000亿元人民幣，产品销往170多个国家与地区。2019年初，任正非在一封公开信中写道：“20前的IPD变革，重构了华为的研发模式，实现了从依赖个人、偶然性推出成功产品，到制度化、持续地推出高质量产品的转变。”

行业则普遍认为，因为引入IPD，华为研发从小作坊走向了国际化。

目前，华为又启动被称为“IPD 2.0”的新变革，计划投入20亿美元，用5年时间全面提升软件工程能力。这是因为，华为的产品与服务越来越多地应用于客户关键生产环境，使得该公司不仅追求产品本身的高性能和安全可靠，还要开始追求开发过程的“可信透明”，才能更好赢得各国政企客户的信任。

华为研发投入概况

“天才少年”计划与无人区

今年7月23日，一份华为总裁办签发的电子邮件显示，华为对八位2019年应届博士生实现年薪制，年薪方案从89.6万元到201万元不等。

尽管华为向来以高薪闻名行业，但针对刚毕业的研发人才开出如此高的薪酬，仍为少见。有人赞扬华为“千金买马骨”的魄力，但也有人质疑华为公开薪酬不符合行业规范。

一个月后，在华为AI芯片发布会上，华为轮值董事长徐直军谈及此事称，公布这八位应届博士人才薪酬，是华为向全球告示重视人才价值的决心，欢迎更多有技术能力的人才加入华为。

这实为华为新近推出的“天才少年”计划的一个落地案例。该公司认为，只有实施技术创新与商业创新双轮驱动，才能打赢未来的技术与商业战争，而创新离不开顶尖人才，因此该公司计划用顶级的薪酬和挑战去吸引顶级人才，今年从全世界招进20名-30名“天才少年”，以后将逐年增加，以调整人才队伍结构。

但华为并非一开始就“仰望星空”，2000年初华为内部甚至流传着“华为不需要科学家，只需要工程商人”这句话。对于创新的边界，华为是随着企业壮大而逐步扩大。

华为院士兼无线CTO童文2009年加入华为，他告诉《财经》记者，前六七年，华为坚持以客户为中心，以将产品做得更好更能给客户带来价值为衡量目标，并不会投入过多精力在离客户更远一点，更偏基础研发的项目上。

2014年以后，华为逐步意识到基础研发的重要性。当时，华为已经成为通信设备行业老大，意味着进入“无人区”，“没人给你带路了，所有支撑行业的基础就要靠你自己做了。”童文说。

华为在5G上的研发就属于“无人区”拓荒。

土耳其教授达尔·阿里坎（grdal Arikan）2008年提出了极化码（Polar code）理论。2010年起，华为投入巨额资源推动极化码的商业化应用，终于推动极化码成为5G控制信道编码方案，这也是中国厂商第一次在国际移动通信标准制定中掌握技术方面的话语权。

这并非简单的研发投资，因为将学术理论转化成商业应用充满极大的不确定性，风险很大，是对战略眼光、能力、耐性甚至运气的综合考量。

童文是华为整个5G项目的研发带头人，他告诉《财经》记者，当时高通就不相信这事能成，即便华为内部该项目也经历了数次“生死”，一些研发骨干看不到希望而离开。

在ICT其他领域，如AI、车联网、量子计算等新兴技术领域，也是无人区，但这些技术对华为做大主航道有巨大现实意义，华为需要发挥更多的创新精神和招纳更顶级的人才，才能抢占未来的技术高地。

创新边界变化映射在组织结构上，是“2012实验室”的成立。

受灾难片《2012》启发，世界末日的危机感被引入华为研发中，2011年，华为将原有的研发体系整合，成立了“2012实验室”。

“2012实验室”包括中央研究院、中央软件工程院、中央硬件工程院和海思半导体四个主要二级机构，下面又包含了诺亚方舟实验室、材料实验室、多媒体实验室等20多个重要分支实验室，遍布全球各地。

其中海思负责芯片产品的研发;中央软件工程院和硬件工程院主要负责平台型产品研发，但不对外直接销售;中央研究院做新产品新技术的投资，更偏基础型研究，例如石墨烯。

2012年，任正非曾与“2012实验室”各位科研带头人_起面对面交流，回答了他们的困惑，也对华为研发投资与创新定下了基调，其思想至今指导着华为研发。具体而言有以下几点：

第一，华为研发不是单纯为了创新而创新，一定是为了创造价值。

第二，对未来的投资绝不手软，不敢用钱是缺少领袖、缺少对未来战略的表现。

第三，因为坚信“管道（ICT基础设施）会像太平洋—样粗”，华为长期以来高度聚焦，只做“管道”生意。

第四，在创新上需要更多的宽容失败，尤其是高端研究领域，但宽容失败也要有具体的评价机制，一般工程领域失败多是管理不行的表现。

第五，创新只做有优势的部分，其他部分应该强调开放合作，特别是硬件体系要更开放，拒绝做封闭系统。

目前“2012实验室”已经扮演了华为技术大平台角色，支撑起华为的整个创新体系。

当时，任正非以“核战争没有发生过，但各国对核武器的研究从没有停”为比喻，来形容海思的战略价值。七年后，在被美国制裁之后，正是海思和“2012实验室”等其他团队拿出了一系列自研芯片，以及操作系统、数据库等核心软件，使得华为没有被“一掐即死”，保持了业务的连续性。

管理是自主研发能力的基石

华为很早就因成功实施IPD在业内名声大噪，这些年来登门取经的企业高管不在少数，也有公司斥巨资引入IPD，但效果晾艳者并不多。

多位行业技术和管理人士在接受《财经》记者采访时表达了一个共同的观点：每个公司处于不同歷史环境、不同行业和不同发展阶段，生搬硬套是绝对行不通的。

华为东莞松山湖新园区

他们认为，IPD不是“万金油”。IPD适合产品研发周期长、需求较为明确、需要大规模协作、产品质量要求高的大型企业，例如通信基站、芯片等。

《财经》记者获悉，曾有企业重金挖到华为IPD实施专家去改造其研发体系，但是该企业本身规模比较小，“杀鸡”用了“牛刀”，对业务改善不大，只感受到了IPD的流程繁杂。

甚至华为内部也并非所有业务都适用IPD，例如，基于云计算的软件与服务就更适合互联网公司里常见的迭代式开发。

迭代式开发与IPD差别很大。迭代开发不要求每一个阶段的任务做得都是最完美的，而是把主要功能先搭建起来作为目的，以最短的时间，最少的损失先完成一个“不完美的作品”直至提交，然后再通过客户或用户的反馈信息，在这个“不完美的作品”上逐步进行完善，而IPD追求尽量完美的高质量产品。

其次，与其他公司，尤其是上市公司相比，华为在财务支出上享有较大“自由”。换言之，只要华为愿意，可以持续对某领域进行战略投入，无需看资本市场的“脸色”。

当然，过分夸大这种“自由”也不正确。研发绝非砸钱就行，即便华为今日有如此之大的底盘，同样面临资源不够的情况。华为目前有四大业务群，分别是通信设备业务、消费者业务、企业IT业务以及云服务，华为轮值董事长徐直军认为，华为研发投入分摊到每个领域并不算大。

2018年7月.任正菲向5G极化码的发现者土耳其毕尔肯大学达尔·同里坎教授颁奖，华为在阿里坎教授学术成果上发展出5G商用标准

海思设计的鲲鹏920芯片组上的Hn710 BMC管理芯片

《2018年欧盟工业研发投资排名》

“智能终端如果跟苹果三星比少得可怜;无线领域如果跟爱立信比，也少;在路由器领域，跟思科比华为的盘子也不大。所以是总数加起来很大，但是每个领域上并不是最大。”徐直军说。

一位常年负责研发项目投资评审的华为专家向《财经》记者评价称，华为非常聚焦，所有研发项目都严格遵循“主航道战略”，绝对不在非战略机会点上消耗战略力量。

“华为鼓励各领域单点突破，有价值的成果全平台横向拉通。”华为公司高级管理顾问、中国人民大学商学院教授黄卫伟在此前的一次采访中对《财经》记者说。黄卫伟在华为公司担任高级管理顾问，定期和创始人任正非交流最新的管理问题和心得。他认为，单点突破考验的是华为的人才管理能力，横向拉通考验的则是华为的平台整合能力。

如果一个公司的战略不清晰，员工盲目创新，创新成果又难以产业化，结果很可能是团队集体出走成立公司，但对公司整体大战略毫无帮助。

今天，无论是公司还是整个中国的科研体系，都将基础研发作为一个重要命题，也是一些行业巨头近年来异军突起或保持行业地位的原因所在。在中国，华为之外，以阿里巴巴和腾讯为代表的科技巨头也越来越重视通过基础研发来做强企业的思路。不过，不同公司所处赛道不同，基因不同，研发布局上的思路也有所不同。

一些细分领域的行业冠军，也受益于坚持研发。厨电领域巨头方太的创始人茅忠群近期在接受《财经》记者采访时曾表示，研发虽苦，但是是护城河。方太每年5%的营收投入研发，保证创新的强度和差异化。和华为相比，方太的研发更注重核心赛道上产品侧的创新。

无论采用哪一类研发体系，研发本质都是一种管理，对项目投资、项目实施以及人才进行管理，企业归根结底都是管理，要追求道与术的结合。

国家统计局、科技部和财政部近日发布数据显示，2018年，中国总体研发经费投入强度为2.19%，与科技强国和发达国家，如日本3.21%、美国2.79%相比，还有一定距离。

其中，中国企业的研发总费用为712亿欧元，平均每家公司投入1.6亿欧元。研发总投入和平均投入都与世界各大公司和企业的研发投入存在较大差距。

德国盛产隐形冠军，德国经济研究所的研究结果显示，德国隐形冠军的研发强度要远超其他企业的平均水平，不少超过了10%，是德国其他从事研发企业的两倍。中国企业的研发投入有更大的上升空间，可以有更大的作为。