我在美团5年的感悟：在挣钱的地方把每分钱挣回来才能在要发展的地方全面投入

干嘉伟

谈论企业的时候，我们往往会谈到，企业的战略很重要，执行也同样重要。企业如果出现问题，要么是战略出了问题，要么是执行出了问题。

这样讲的时候，背后似乎有一个预设：战略就是在一个明确的节点，一个创始人或者一群聪明人起心动念，提出了一个明确的方向或目标，后面的事情就是找人执行。

但从我在阿里和美团的经历来看，企业的战略并不总是那么清晰，有时甚至是混乱和纠结的，常常是跌跌撞撞摸索着往前走。

很多时候，我们都把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”更应该被当成一个动词，从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。

战略本身是一个持续的过程，要根据目标、环境、竞争形势、执行情况和个人认知的提升等，进行不断的重新思考与迭代。因此，我通常不会进行“战略与执行”这样的划分，而是会分成“战略的执行”与“战术的执行”。

以下是我在美团5年，亲历或观察到的一些战略上的思考调整以及战术上的关键执行动作。

开站数量级是关键的判断

当初，王兴之所以在寻找新的机会时找到团购，依靠的是“三层四面”。基本逻辑是水大鱼大，即只有在大的时代和大的赛道里，才可能做出一件大事。

“四面”指用户数、频次、客单价、货币化率。把一项业务拆成这四个维度，就能大致算出值多少钱、年收入有多少。从这个角度看，团购是一个巨大的市场，五六亿城市人口，一天三顿，人均一二十元到二三十元，在线市场非常小。

“三层”指：市场有多大，在线化率是多少，企业的市场占有率是多少。如果一件事的市场很大，互联网化的程度比较低，就说明这可能是一个巨大的机会，当然也可能是一个巨大的坑。王兴看到Groupon之后认为，团购是一个撬动市场的好机会。

在战术执行上，美团尝试做了自助餐、电影票、红酒等标准化产品的团购业务。试过之后发现，用户端反馈不错，不需要太多推广，只要便宜就有人买;商家也乐意接受，因为付出的折扣相当于打了广告，可以吸引顾客。

对团购网站来说，C端先付钱团购，B端结算有账期，现金流很好，是一个很好的生意模式。

发现团购生意值得做之后，下一个问题是：要开多少个城市站点？

2010年，团购网站之间的竞争已经日趋激烈。讨论后美团的结论是：团购是一个本地化的生意，即便将某几个核心城市全部吃透，也不代表就在全国拥有了优势，就像即便把上海的供给全拿下，到了杭州也没用。而且流量采购有规模效应，短时间内开站越多，分摊后的流量成本越低。

基于以上两点，应该在比较多的城市开站点。但另一方面，从资金和管理能力来讲，开太多站点难以支撑。

在战术执行上，综合思考业务特点与自身能力之后，美团做出了一个非常重要的判断：在省会城市、计划单列市（“国家社会与经济发展计划单列市”的简称）以及经济发达地区重点城市开站。

2011年11月，我到美团时已经开了77个站，后来关了4个站，持续一年半都是73个站，在团购行业被集体唱衰的时期活了下来。

2013年5月，美团重新开始开站扩张，2016年最高峰时覆盖了全国1100个城市。反观2011年前后的主流玩家，拉手开了300多城，窝窝200多城，大众点评开了20多城。

后来二三线城市的发展超出很多人的预期，但市场已经被美团这样的对手占住了，再进入代价就很高;另一方面，那些一口气开了两三百个站的，也把自己拖垮了。所以，开站数量级是个关键的判断。

管理者的价值在于，把关键过程定义出来让团队去落地

开出77个站点之后，美团也遇到很多问题，最典型的问题是挖人。

美团的两个大区经理被挖走之后，王兴开始思考：核心团队也许缺少了一些关键的组织能力。

美团当时的销售副总裁是初创团队里唯一有销售经验的人，但他是甲骨文的销售，业务形态与团购差别非常大。“千团大战”期间，团购公司挖人挖得很厉害，常有一些不知名的團购公司拿着离谱的职位和薪水去挖阿里的人。

美团没有参与这种竞争，这是王兴的特点，他琢磨的是，怎么挖人才是最正确的？王兴的逻辑是：美团干的是本地生活的电子商务，本地生活中小企业约有一两千万家，且IT能力普遍不强，他要找的是在这个市场上已经被证明训练有素且不能太传统的人，因为仍要用IT去提升全链条效率。这样一看，当时阿里B2B是最合适的。

在战术执行上，王兴采用从上向下的方法，找关键的人，从根子上解决问题。之后他跑了六次杭州，用半年时间说服我加入美团。

2011年11月我加入美团，当时美团的市场份额是第三，我的首要任务是增长，让公司活下来。

当时的做法很简单，全公司有1000多个销售，先把其中最好的销售挑出来，看看他为什么能做好，他的方式能不能复制。管理是件追求确定性的事情，管理杠杆不一定要自己去发明一个很厉害的东西，可以把最好的找出来进行复制。

那时我问了很多人，什么样的人才能成为销售冠军？答案五花八门，没有统一的方法论。一个比较主流的答案是消费感要好。

所谓“消费感”并不好理解，大意是团购讲究吃喝玩乐，比如三菜一汤、几荤几素的方案搭配得好，消费者才愿意买单。

听起来有道理，但消费感怎么训练呢？相应的人才也很难识别，无法通过管理进行规模化复制。后来，通过一个偶然做对的事情，我们有了新的发现：上单数量与业绩高低的相关系数最高。

由此我们提出要增加供给，但内部意见不统一，我们跑去潭柘寺开会。此前，美团是模仿Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU（库存量单位）里打造爆款，靠其拿超低的折扣吸引消费者，每天上几单、每个单子上几天都严格控制;而增加供给是电商的长尾逻辑，需要随时随地都有丰富的供给。

最终大家达成共识：从营销平台向电商平台转变，放开供给。在战术执行上，主要就是六个字——“狂拜访、狂上单”。2012年就做这件事。

这六个字相当重要。第一，它足够简单、有穿透力，对大团队进行管理，复杂的计划注定会失败。第二，它是关键的过程指标，拜访、上单都是动词。

管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。“两狂”之外，还有“双规”，即规定时间规定动作：早启动、晚分享。

2015年我自己抓这件事，抓一阵好一阵，因为这是一件反人性的事。一方面，管理是用制度激发人，顺着人性跑;另一方面，管理也要死磕反人性的东西。

“两狂”也曾引发不同的声音，为此我们也损失过销售冠军，但其最大的价值是把远低于平均水平的人快速拉升到了85分的水平，效果立竿见影。2012年六七月份，美团的市场份额已稳居第一。

2012年，美团的战略目标是“上岸”。当时行业形势不好，融不到钱，为了活下去，我们提出要在年底实现月度盈亏平衡，其中有一个非常重要的指标：抽成达到4%。

在战术执行上，我们设置了1000多个毛利管控点。当时美团在全国有73个城市，每个城市的市场份额不一样，要毛利的能力也不一样。比如在北上广深，大众点评占有率第一，它如果只要1%的抽成，我们就不可能要到4%。

为此，我们把70多个城市分成了七大类。比如美团市场份额在70%以上的城市是“解放区”，北上广深就属于“敌占区”，给它们设置不同的毛利率要求。

此外，即便在同一个城市，每个行业的毛利率水平也不一样，比如酒旅能做到15%，但餐饮超过7%可能就会出问题。我们大致按行业分了15类，15个行业有不一样的毛利率要求。

最终，我们在全国设置了1000多个毛利率的管控点，每一个城市、每一个行业都有不同的毛利率要求，综合起来实现4%的目标。

总之，只有在该挣钱的地方把每分钱挣回来，才有可能在要发展的地方进行投入。

在当年形势一塌糊涂的时候，苦练内功、实现自我造血是一个战略性的决定;将1000多个毛利管控点做到系统有序，就是战术和执行。

在解决配送的前提下，外卖的上游供给更稳定也更标准

2013年后，我们开始拆分猫眼和酒旅业务，猫眼是第一个独立拆分出来的、端到端闭环的业务。这对企业而言是一个非常重要的节点。

创业前期，往往CEO就是BM（业务经理），对整个业务负责，其他人都是FM（职能经理），比如有人负责销售、有人负责餐饮。

拆分事业部，意味着企业要能够再提拔或培养出一个新的BM、一个小的CEO。从职能管理到业务管理，这是一个非常大的跨越，哪怕你是一个非常有经验的职能管理者，管过几千人的团队，也不意味着你可以顺理成章地孵化出一个5人的独立业务，二者的能力要求完全不同。

从战略执行看，拆分猫眼、酒旅是为了进一步信息化。比如，之前我们只是把电影院做了IT化，等到猫眼实现在线选座之后，就实现了每一个座位的IT化。

在战术执行上，猫眼等业务独立发展，需要从销售到产品到技术有一个全面的团队，因此要从团购这一母体业务输出人才。

猫眼、酒旅、外卖等业务独立出来，所有线下团队都从团购业务输出，而且是成建制输出，从城市经理到区域经理，十几个、几十个地一批批输出，再输出到行业、做出新的公司。

为什么说美团的线下地推体系是一个好体系？一个证明就是我们不仅仅赢了团购这场仗，更重要的是能系统地把一个处于平均水平甚至低于平均水平的人培养成一个高于平均水平的人，输出大量人才。

2013年，O2O火了起来，出现了洗车、理发等各种上门服务。2013年中，我们也开始密切讨论新的业务可能。当时，美团的团购业务已经有一两亿用户和几百万商家，但团购对商家和消费者的价值都在钝化，比如面对折扣大家已不再像之前那样兴奋。因此，我们需要寻找第二增长曲线。

在当时的一堆到家服务里，我们最终选择了外卖。现在看外卖市场，规模相当可观，但6年前没人知道。当时有三四个月，我们每次周会都在讨论：到底应该把重点放在什么地方？最后选择了外卖的逻辑是：在解决配送问题的前提下，外卖的上游供给更稳定、更标准。

现有的几百万商家都是我们的供给。如果做阿姨到家就不行，因為阿姨的服务标准化难度很大，市场上没有足够多合格的阿姨。

另外，按照“三层四面”的方法来测算，外卖也最靠谱。

之所以我们花了很长时间下决心，就是因为做外卖就要解决配送，配送是一个烧钱的事情。我们当时算了一下，大概要10亿美元，而美团一直处于激烈的竞争中，还没怎么挣钱。但最终，我们认为做小事没意义，还是咬牙做了外卖。

在战术执行上，我们一开始选择了在校园市场进行试点，因为校园的单位经济模型最好，试了之后发现不错就开始大规模地干。

外卖行业最重要的就是配送。比如美团外卖的口号——“多快好省”，这四个字归根结底就是一个字——“快”，而“快”其实就是配送能力。

有了更多配送，就能有更多的餐厅作为供给，也就是“多”;有了更多餐厅，就能更个性化地满足更多需求，也就是“好”;有了更多餐厅，就能通过市场竞争机制做到便宜，也就是“省”。

像打车行业一样，外卖行业也烧了很多钱，但外卖烧的钱主要在配送上，外卖配送烧出来的壁垒比打车要稳固。在战术执行上，美团单独成立了外卖事业部，积极融资，因为至少要10亿美元才能实现配送稳定。

2015年，美团与大众点评合并。当初我们也考虑过百度，但最终没有选，最主要的逻辑是，即便我们把百度的糯米和外卖都合并了，战争也很难结束。

最终选择大众点评主要是因为它的餐厅评价信息是有壁垒的。评价信息在市场上不需要更多供给，因为顾客不需要通过多家点评网站比较评价，所以点评业务天然是只有一家就可以满足需求。

我们认为，跟大众点评合并，就可以打通找餐厅、到店吃到送外卖的链条，在“吃”这件事上获得一个相对稳固的根据地。基于此，我们去跟大众点评接触，最终在投资人的支持下完成合并。

在战术执行上，我们用了半年时间，把大众点评的5000多人与美团的15000人进行了整合，在合并后把两边重叠的客户、人员等进行了分配。