京东“玩不转”新零售

2019-10-14钟小玉

创业邦 2019年9期

关键词：刘强东积木门店

钟小玉

经历风波后的京东，似乎找到了清晰的战略路径。用刘强东的话来说，就是“做基础设施”。虽然口径还是无界零售，但打法和重心已悄然变化。

不妨来看一下京东近期频频的动作：

战略投资新潮传媒，提升广告触达效果

戰略投资“生活无忧”，合作下沉市场供应链

投资迪信通，加速线下3C门店覆盖

京东拼购业务招商，探索社交电商玩法

而刚出的2019二季度财报，也确实让京东在投资人面前“增光”不少。营收较上季度增速22.9%，其中净服务收入同比增长42%。但背后的隐忧可见，“现金牛”主要依赖电商和物流，类型单一且利润存在“天花板”。

电商的下一战场，一定不是电商。京东焉能不知，自2016年提出无界零售，京东便开始主要着眼四个方向：线上跨界融合，线下自营店探索，线下门店场景延伸，改造传统零售门店等。

我们姑且把“新瓶装新酒”的新业态尝试，统称为“新零售”，而这，也是过去两年京东大力投入的领域。但今年，京东已渐将主力从诸如7fresh等自营模式迁出，不再自造“新瓶”，而是聚焦“旧瓶装新酒”的事情。或者说选择巩固已有电商优势，而非独立尝试新领域。

这一转变，却多少显得有些被动。相比阿里在财报中频繁晒出“新零售肌肉”，京东着力开晒主营业务的“改善”。

京东是玩不转新零售吗？

接连“撤退”

从业绩表现上来看，京东在“新零售”上确实发展不佳。

自营生鲜超市7fresh

作为无界零售的“样板”，7fresh曾被寄予厚望。2018年初，京东专门调整了组织构架，将生鲜事业部、消费品事业部、新通路事业部整合为“大快消事业群”，由“京东老将”王笑松负责。

在第一家门店开业时，曾放出“未来3到5年，计划在全国开1000家门店”的豪言。但一年之后，7fresh仅开业7家，如今也只停留于十数家，王笑松本人也早于2019年4月份被调离原岗。

曾经的7fresh，代表京东投入巨大的线下自营探索，其发展方向也透露出京东在新零售上的态度。而今年5月底，新一任负责人王敬上岗，宣布7fresh的战略和模式均会做调整，从生鲜超市向美食解决方案超市转变，重点布局京津冀，不排除合作的方式加速开店。创业邦问及是否因成本压力，对方并未正面回答。

这不仅意味着7fresh业务收缩，且地位被弱化——从曾经的新零售“排头兵”，转为集团全渠道战略的一条分支。7fresh内部也经历多轮裁员，更有相关人士向创业邦爆料，7fresh实是今年谋求出售未果，才保留了下来。

京东便利店

曾号称集团内部“第一火车头”的新通路事业部，由刘强东在2017年亲自下达目标，“未来五年开设100万家便利店，其中一半在农村，并且要做到每个村都有”。

激进背后，却被爆出大批关店的消息。当年负责人杜爽离职，被外界解读为不堪压力。去年8月，曾任百事可乐中国区瓶装厂总经理的郑宏彦接棒，内部人称“阿Sir”。

此人在一次公开发言中的一句话，或许透露出刘强东用意的转变——“新通路希望扮演的角色是，在品牌商里，我是最懂零售商的;而在零售商这，我是最懂厂商的。”

这些新型国产电动牙刷品牌天生自带浓厚的互联网基因，追逐流量铺设营销渠道，或者将电商外包给更专业的代运营机构运营。它们生来就在电商下沉时代，于是顺势而为。

这也使得京东便利店的角色，从原本的线下自家“炮火台”，转为合作模式的“京东品牌覆盖手段”。如今，京东便利店逐渐向精品店转型，京东还是做回了擅长的供应链的老本行。

京东到家

京东早在2015年便启动了“京东到家”，搭建O2O生活服务平台。但正值O2O大战硝烟弥漫，到家业务烧钱严重。当年京东年度财报亏损94亿元，京东到家的持续投入是因素之一。

2016年4月，刘强东决定将京东到家并给达达，也就是取得控制权的同时，具体业务交给后者。然而，当即时物流成为线下新零售要塞，数据的流通和经验的差异还是容易影响整体效率的。

这样“性价比”的决策路径，还体现在京东做线下快递柜。一位京东员工回忆，其实京东做快递柜的时间比较早，却被丰巢和菜鸟驿站后来居上。

拍拍

拍拍也是京东撤退“新零售”的佐证。京东从腾讯处接手拍拍，当时称3至5年都不会去想盈利，结果关闭了拍拍，表示C2C模式难以杜绝假货;后闲鱼和转转分食这一市场，京东于2017年重启拍拍品牌。

为了扶持拍拍，京东在线上导入PC端、移动端、微信等流量入口，线下提供京东之家、京东便利店、专卖店等渠道支持。

但江山难再易。今年6月，京东将拍拍并给爱回收，京东首席战略官廖建文讲到一句话，“借助京东在零售、技术、物流、保险等领域坚实的零售基础设施能力，打造完整的逆向供应链，并形成对外能力输出”。

京东“轻模式”的意图已十分明显。

新零售牌桌，筹码巨大

从新零售战场接连“撤退”，可看出京东并没玩转新零售。为何没玩转？首先在于，这是一笔相当大投入的尝试。

商业世界的复杂性，决定了所有你以为的成败因子，对最终结果的相关系数其实并不会太高。但可见的事实是，京东确实从新零售主场隐性撤退了。没有人能事先知道“黑天鹅”会降临何处，新零售本身亦处于巨大的不确定中。

新零售的模式相对较重，比如生鲜超市、门店下沉，都涉及很深的供应链和运营能力。盒马鲜生侯毅曾表示，如果没有阿里的技术和资金支持，肯定做不了。即使浩荡大军如淘宝，在下沉到农村也遇到极大问题。可以说，新零售是又烧钱，又需要时间试错的新领域。

而京东在盈利上一直都有压力。京东物流持续亏损，2018年各项成本投入十分巨大。在营收和增长上，好不容易定下“猫狗大战”的基调，半路又杀出个拼多多，京东的股价一再承压。再加上京东处于多事之秋，“盈利”是京东求稳的诉求。刘强东对物流兄弟的喊话，以及京东物流的全面开放，都是基于此。

资金的“大投入”到底需要多少？难就难在可能是个无底洞，是否玩得起，我们不妨来对比一下阿里在新零售上的投入。

从阿里2019财年年度报告来看，营收成本2069.29亿元（约合308.33亿美元），占营收的55%。相较去年财年成本占比上升12%，主要由于整合饿了么和菜鸟，以及新零售和自营业务所增加的库存和物流成本。但包括本地服务在内的核心电商部分，也给阿里贡献了51%的营收增长，并作为阿里核心利润来源，拉动其余亏损业务。

尽管盒马鲜生的新零售试验还未落定，但财报表述，“盒马鲜生未来将继续得到阿里策略性的支持，以实现其继续增加自营业务的收入比例”，也就是在新零售战场，阿里还有充足的弹药。根据阿里最新季度财报，截至今年6月底末，盒马鲜生已开店150家。

而对于京东，2018年财年营收成本3961亿元（约合576亿美元），占总营收的85.7%。营收增长乏力的同时，经营现金流较上年下降20%。

相比之下，显见的一个事实是，资金不够了。京东在新零售上的投入并不算少，但上牌桌后，可试验的时間窗口有限。京东显然低估了线下难度和资金投入，守江山还是远征？京东选择了前者。

积木架构，或难出格

如果说盈利的压力，在一定程度上影响着京东在新零售上持续投入的时间长短，毕竟打仗需要足够的火药。但在火拼新零售的这个时间窗口中，京东的表现仍然不尽如人意，这不得不说有其内因。

外部呈现的结果有一定的复杂性和偶然性，站在当下盖棺定论，未免失之偏颇。我们不妨回到一些关键时点，看在当时的背景下，京东内部在新零售上做过哪些变动。

7fresh开店迟滞，负责人王笑松被调岗，王敬接替，7fresh投入减少。京东便利店“百万门店计划”推进不畅，负责人也有更迭，开启“覆盖”模式，轻运作。

依照刘强东现在的口径，是要让京东成为一家技术型的公司。2018年底，京东做出成立后幅度最大的组织架构调整，设前中后台，将“中台”放到了战略高度，主打基础设施赋能。积木型的组织架构，加上开放的战略方向，京东开始向“更轻”的模式转型。

表面上看，这是京东将资源重新倾注在优势领域，是专注前进，而从另一方面来看，也是一次新零售的“撤退”。

而刘强东的“一言堂”，虽说不会直接影响京东这艘大船的整体方向，但容易在焦点上形成偏颇的观点，沉淀组织问题。《思考，快与慢》的作者谈到过人类思维的欠缺，即很难对不同时间段的认知有连贯性的回忆，企业家也不外如此。不同的认知导致不同的决策，而决策会带动系统资源的分配;而若认知的改变不参照曾经，容易成为应激反应，并导致资源再分配的低效和混乱。

这也使得京东的战术模式，会更偏向积木架构。就像刘强东谈到的积木型组织，如果京东的战略是积木的构架，灵活可替换的，那中台则势必将自身作为积木去匹配和填充。这样一来，战术的实行就会偏向规模化、复制化。

包括京东的强供应链能力，更多优势在品牌B端，刘强东屡次强调优化环节，效率是本质。刘强东在阐述无界零售机会时，也强调“互联网改变供应端”。

拿家电下沉来讲，京东、天猫、苏宁等都在进入四、六线城市，攻克乡镇市场。但下沉的程度却不相同。对“线下门店”的定位，也让京东更注重“跑马圈地”。

京东希望通过多场景，实现人货场的“无界”。一位京东内部人士评论，“（京东）盘子一开始就铺太大了，肯定会有各种问题”。

创业邦记者曾走访过多个县城和乡镇，京东家电专卖店是加盟形式，牌子和店内的陈设布局是京东标志，但货源有部分还是原来店面的。一位店员告诉记者，是为应对顾客线上线下比价，而选择跟京东合作，但顾客一般都在店里直接买，而不是在京东APP下单，门店挣钱主要还是靠拿厂商的返点，“从顾客那挣差价没戏，说白了，我们合作就是为了走量”。

一家乡镇电器店老板向创业邦谈及附近京东加盟店，称很少看到京东的工作人员出入。事实上，京东的工作人员并非只是自己的员工，京东也会开放第三方注册申请，这其实也体现出京东的策略，更偏向规模覆盖，而非精细化运营。