Today的生意经

韩璐

2008年，宋迎春从蒙牛最年轻的大区经理位置上离开，在南宁创立了Today便利店，启动资金只有几十万元。

一路磕磕绊绊，踩坑、犯错、总结、改善的11年打怪之路，让Today在武汉、南宁、长沙落地了超过400家门店，如今估值超过30亿元，投资方包括红杉资本中国基金、信中利资本、泛大西洋资本以及蒙牛创始人牛根生。

在后端供应链上，Today自建有鲜食工厂，全国9大物流中心，智能商业开发平台Today+。

截至2019年7月，Today会员超过213万，新注册会员月均增速高达65%，高阶会员到店频次达到7.2次/月。Today在武汉的门店已实现了盈利，单店盈利能力同比增长超100%，整体毛利率超过32%。

过去几年，国内便利店频传倒闭、关店或者陷入泥潭的新闻，也有苏宁这样的玩家依旧在大举扩张。看上去前路坎坷、竞争激烈，可宋迎春觉得，对比日本市场平均每2000人就共享一家便利店的规模，中国的便利店竞争还没有开始。

以下根据宋迎春采访自述整理：

选择比努力重要

Today有一句话是“看十年，布三年，做一年”。2008年，我们研究了国外的案例，预判未来数十年之后，商业模式应该是“一大一小”，大的是综合型购物中心，小的就是便利店。我们出于战略考量选择做便利店。

我一直相信选择比努力重要，每走一步，其實都是在各种综合因素中，结合自己特色，寻找平衡点的结果，包括选择便利店的方向，选择武汉这座城市。

2008年，我们在南宁起步，2014年总部迁址武汉。五年前的Today，能力较弱，需要找一个竞争没有那么激烈，但是未来会有大机会的城市发展。我们首先在南方寻找城市，因为全球便利店销量是与气温成正比的，我们考察了广州、深圳、成都、上海、杭州、武汉、长沙。武汉相对来说有发展机会，可以占领先发优势，城市本身也在崛起，有中部优势、人才优势。

经过11年的发展，截至2019年3月，Today在武汉，南宁、长沙共设有400家门店，其中武汉门店突破了300家。从门店拓展来看，还是相对克制的。我觉得，便利店是一个需要集中、密集开店的商业模式，在一座城市有足够的规模效应，前台规模提升后台供应链，提高整体效益，要不然品牌的影响力、规模效应、后台都无法协同起来。

过去五年，很多便利店都在扩张，我们更专注于武汉，一方面，这座城市有足够的空间和机会;另一方面，我们希望把一个城市的模型做出来，形成操作手册，未来复制城市就像复制文件一样简单。

这个手册里应该有什么？第一，定位原则。在城市里，选对两个最核心的区域，量化到某一个区或者某两个区里集中开店，不用太分散。第二，组织形态。我们现在慢慢在搭人才架构，尤其是统一的、全国性的中后台，例如供应链，去支持前台。过去，前台对于综合能力要求很高，如果有很强有力的中后台，前台的职能要求就会降低，这是复制的能力和效益。

所有不同阶段都要找到平衡点是什么，从形态、选址到品类。以Today为例，我们刚来武汉的时候，平均营业面积只有80平方米左右。因为武汉对便利店需求还不够，如果一下子就上带鲜食的大店（100-120平方米），无法支撑运营成本。

选址也一样，比如对标7-11，一定要进驻全国最贵的商圈，但一些城市的生活方式不到那个时间节点，供应链支撑不了，规模效应支撑不了的时候，就不能照搬日本或者北京、上海的模式。

鲜食业务也需要根据城市化进度来开展，当整座城市的生活节奏和压力，带动对便利店的需求到了非常关键的时间节点，才可以。如果没有完全城市化，生活上没有高压高节奏，对产品要求没有那么高，就不会成功。

创立初期，我们有一段时间以进口产品为主，后来改为不断打网络爆品，满足消费者的需求。从2018年开始，我们重点推一日六餐的自有鲜食，如果太早去推，大家接受不了。

融资也一样。2015年，我们启动了两轮融资，都失败了。那时候，便利店还没有进入大家的视线，投资人看不到机会。我们见了北上广深数家机构都无果，只能沉下心来打磨业务。直到2017年和2018年，我们获得了B轮与B+轮融资。背后是便利店的业态成为了资本和行业关注的重点，包括商务部开始强调便利店应该成为国家级战略，满足大家“一刻钟的生活圈”以及对美好生活的向往。我觉得，接下来是非常好的行业发展节点。

现在我们开店要求必须是120平方米左右的商圈第一位置，因为一方面市场机会大了，另一方面我们的供应链能力、组织能力，对城市的理解也到了这个时间点，所以今年的开店要求跟往年是不一样的。

我们加盟和自营的比例基本对半开，单店的加盟费为8万元。加盟的意义是把更多的资源引进来，包括好的位置和铺面，所以需要的投资不是很多。现在我们新的加盟方案只需要投资装修就可以了，再加一些押金和流动资金，设备都是公司来负责。

快人半步是先驱

Today创立至今，从整体大方向来看，行业趋势和我原来的判断是一致的。只是，有两点比较意外。我没有想到便利店行业的水这么深，尤其是对后台供应链的要求、研发的要求、生产工艺的要求，以及前中后台每个环节的协调要求非常高。另外，技术能力、数字化能力、移动支付带来的变化，比我们判断的要来得更早一些。

在鲜食方面，国内不像日本，有成熟的鲜食配套工厂，有人才，有技术，有综合配套来支持便利店的生产，从而与顾客有很好的互动。中国的便利店往往是自己承担成本，自建工厂。

在2014-2015年，Today大部分资金都投入到建立鲜食工厂。我们与仟吉集团共同投资了4000万元，在武汉打造了达到国际标准的鲜食工厂，现在综合投入已超6000万元。该厂于2016年3月正式投产，主要生产便当、饭团、三明治、冷面等产品，日产能最大可达10万份。因为我们判断，未来做鲜食，没有鲜食工厂，没有自己非常紧密、专注的鲜食内容，是很难成长起来的，它是必须要拿到的一张门票。

在中国市场，有很多不确定性和不可以预判的事情，这需要很好的平衡能力。像武汉以及周边城市，生活节奏还没有那么快，对便利店的需求相对不大，没有那么迫切。如果产品刷新太快，消费力没有到那个程度，消费者是不买单的。2018年，我们推出过一款3天短保的面包。这是很好的产品，每天产量也很大，可消费者并不喜欢。这让我们意识到，快人半步是先驱，快人一步是先烈。

对抗商圈最贵租金

便利店经营的商品可以笼统分为三类：鲜食，包括盒饭、关东煮、馒头等;加工食品，像面包、糕点等以及日用品。

在便利店中，便当是非常不赚钱的，对Today也是一样。鲜食本身毛利没有那么高，通常在30%-40%的样子。该品类的报废率非常高，平均在15%左右，新品导入期可以达到30%-50%，后台投资要求也很高。整体来看，鲜食的毛利不高，净利润就更低了。真正高毛利的产品是类似饮料，或者其他低报废率、对人员要求不高，只要陈列就可以的商品。

鲜食需要考驗人的能力，订货的标准化，陈列的要求，控制报废率。便利店卖鲜食可以理解是为了卖标品。便利店要用鲜食，在早中晚餐、下午茶、宵夜、小食这六个时间段带动消费者来便利店。

如果没有鲜食带频次，便利店不可能承受好位置带来的综合成本。未来便利店很大的挑战，不是同业竞争，而是与城市每个商圈最贵的租金竞争，营运能力、商业能力、营销能力、组织力，能不能把最好的位置租金付掉之后还能赚钱，这是最根本的。

如果没有最好的位置，便利店会失去最根本的“便利”作用。对便利店来说，每天我们有非常强的目的性把综合成本覆盖掉，补充性购买、即时购买、条件反射购买，都会成为利润。如果不在第一位置，该店至少损失20%、30%的营业额，就很难有好的利润。

最终都是对人的经营

日本便利店遍地开花，可全家、罗森、7-11都很难说在中国复制成功。从整体消费环境来看，在北京、上海这样的一线城市，便利店非常受大家喜爱。可日本品牌常常会因为组织的人才不够本土化，激励不够，导致很多产品研发和开发没有本土化，没有针对每个城市的人文、饮食习惯、城市的状态，针对现阶段去做因地制宜的形态或者内容出来。

Today会专注于华中的武汉、长沙等城市，先做透，再慢慢拓展。大家在中国可能看不到像日本那样的竞争。日本是传统巷战，是路面部队的竞争，对中国的便利店来说，数字化能力很重要，是科技和信息化的战役。

2018年，我们在技术方面投资了1亿元，希望通过数字化能力建设实现千人千面、千人千店。我们开发了“超级店长”产品，理想是成为一个真正智能化的店长，所有数据实时在线，从数据BI慢慢到AI，所有的采购，系统能给到建议参考，也会提醒库存超标，指导陈列台账，比如每个时间段给每个产品制作多少件，高峰段准备多少人手。

再往中台，我们要做到C2M，中台需要拥有一支优秀的技术团队，可以不断挖掘门店需求、消费者需求，从而不断地开发这样的商品。下一步，我们将从数据上判断具体的经营内容，例如大家对于鲜食、乳品、饮料、茶饮的需求趋势是什么样的，不同商圈到不同的时间节点的需求，像三明治，不同的商圈应该生产什么样的三明治，包括水果趋势，今天是芒果还是榴莲。

我们想要通过真正的需求，来指导工厂生产，这是理想中便利店需要的能力。过去是根据工厂有的能力或者基于对市场调研去做一种产品，每个产品生命周期是3-5年。未来则是判断，例如明年7月，顾客会需要什么样的产品，通过数字化来判断后提前制定生产计划，可产品周期就是1-2个月。

再扩大范围就是千人千店，所有的用户数据在线化，通过线上界面，就可以看到自己真正需要的东西或者潜在需求以及过去最喜爱的单品。这样的想法有些已经有算法在实现，我也看到有效应出来。

在品类上，Today的未来目标是，60%的SKU是鲜食，整体商品中60%为自有商品。现在我们的鲜食比例超过30%，鲜食中60%为我们自营产品。还有很多自营商品没有开发，2018年我们已经可以做到每周更新鲜食新品，接下来做传统标品就是相对简单的事。

当然，以上都是理想状态，我们已经逐步实现了30%。2018年，我们提出用三年时间变成一家科技新零售公司，我想再过一年半可以实现了。