会展中心的建设开发模式与设计总承包探索

2019-10-12林建军卢东晴冯越强丁荣

建筑技艺 2019年8期

林建军卢东晴冯越强丁荣

深圳市欧博工程设计顾问有限公司

会展中心属于准公益性公共设施，资金投入大，投资周期长，国际一流的会展中心建设普遍以政府投资为主。国内会展中心建设通常采用政府投资建设模式、企业代建模式和PPP等多种模式。在大型会展建设过程中，如果对会展与城市片区的多种关联因素考虑不充分，将导致会展投入使用后对城市片区交通和公共配套服务带来压力，城市管理面临极大考验。

大型公共建筑项目如机场、会展、体育馆、科技馆等，都呈现出体量巨大、设计与建造复杂、工期要求紧张等特征。为加快设计效率、统筹资源，设计总承包的管理方式成为政府或代建企业首选的方式之一。

因此，大型公共建筑项目中设计管理工作的重要性日益凸显，设计管理所面临的问题虽有相似性，但仍需要根据项目特征制定科学、系统、机动的管理策略。

1 深圳国际会展中心建设开发模式

深圳市政府探索出一条以会展提升片区经济与活力的城市发展新途径，将场馆建设、后期运营、配套开发综合统筹考虑，提供了一种以会展建设联动片区开发的全新思路。

1.1 建设新会展的目的

深圳是国内最重要的会展城市之一，但目前仅有一座展览面积为10万m2的深圳会展中心。随着全球会展业发展重心向中国转移，国内会展业进一步大型化发展，现有展馆数量和展览面积不足的问题已成为制约深圳会展业发展的瓶颈。

为满足深圳会展业发展需求，打造推进城市和地区经济发展的重要引擎，深圳市政府按照“一流的设计、一流的建设、一流的运营”三大实施目标，决定在大空港建设一座新的国际会展中心，总展览面积50万m2，一期建设展览面积40万m2。

1.2 “建设、运营+综合开发”的一体化运作模式

为创建三个“一流”，深圳结合实际情况引入社会资本同政府合作，创新性地采用“建设、运营+综合开发”一体化运作模式，即“BOD（B-Build，O-Operate，D-Develop）”模式。这种模式既有利于发挥社会资本市场化、专业化的运作优势，也有利于确保项目建设和运营符合深圳会展业发展需求。通过招标方式引入资金实力雄厚、综合开发经验丰富的投资人及国际一流展馆运营机构，负责深圳国际会展中心（一期）建设和二十年运营维护，以及周边配套商业用地的综合开发。

一体化运作的目的是将会展建设、会展运营与会展周边配套商业用地开发通过一个实施主体的整体运作，实现三者目标和利益的统一：实施主体提高建设标准可提升项目会展运营收益；项目的高水平建设和运营又可以提升周边配套商业的价值；周边配套商业的日趋完善又可进一步促进会展运营收益，三者互为支撑、相互促进，发挥并扩大会展建设开发对城市片区的积极推动作用。

1 “建设、运营+综合开发”一体化运作模式

通过一体化运作，一方面可将政府对项目建设、运营的实际需求转化为实施主体的内在激励机制，充分发挥实施主体的主观能动性和创造力，自觉实现项目的高标准建设运营；另一方面，政府通过对配套商业设置预售许可限制，建立国际会展中心建设运营与配套商业之间的联动机制，确保实施主体将会展主体和周边配套打造成为国际一流水准的会展中心。

1.3 深圳国际会展中心项目建设运营监管机制

深圳市政府在2015年9月成立了会展建设指挥部，由市领导统筹协调三十多个市、区级政府职能部门，稳健有序地推进项目实施。

深圳国际会展中心通过国际竞赛于2016年2月确定深圳欧博+法国VP联合体为中标设计单位，在引入会展实施主体之前，便已开始深圳国际会展中心片区的城市设计和会展建筑方案设计。会同市会展建设指挥部、规划、国土、土地交易中心等部门，在城市设计的基础上，确定了会展配套商业开发十一宗用地的性质、规模和公共配套设施，为投资主体的引入提供了设计技术条件。深圳欧博全程参与了《深圳国际会展中心项目建设运营监管协议书》的拟定，就监管协议中对设计和建造阶段所要达成的目标和要求提供了专业意见。

2016年6月29日，深圳市发布土地使用权出让公告，以邀请招标方式出让深圳国际会展中心（一期）的建设运营权及其配套商业用地的土地使用权。会展中心（一期）用地面积125.5万m2，土地使用权归政府，由市经贸信息委代表政府持有。会展中心（一期）配套商业用地共计十一宗，土地性质为商业用地，土地使用年期40年，用地总面积52.8万m2，总建筑面积154.3万m2，包括为会展中心配套的商业、办公、酒店和商务公寓等分项功能建筑。

本次招标有多家知名企业参与，最终由招商局蛇口工业控股股份有限公司、深圳华侨城股份有限公司、美国SMG公司联合体作为会展实施主体中标，并与政府签署《深圳国际会展中心项目建设运营监管协议书》（以下简称协议书）。

协议书对中标人的出资方式、金额、建设标准、运营标准、配套开发用地的开发时序和内容及未来转让条件等诸多方面，都提出了明确要求，诸如：

1）中标人出资参与会展中心建设，承担除建筑主体外的室内装修和机电设备费用；

2）中标人获得会展建成后的二十年经营权，并要求在投标阶段就必须联合国际知名的会展运营机构；

3）出让宗地上建设的全部商业用房，自签订出让合同之日起二十二年内不得转让；

4）相关宗地内各酒店物业分别限整体转让；

5）10万m2的商务公寓建成后由政府按经审计的建安成本价收购作为人才公寓。

1.4 建设开发模式的创新

深圳国际会展中心的建设开发模式吸取了国内外大型公共建筑的开发经验，从源头上解决了开发运营过程中可能存在的问题。

1.4.1 建设与运营的衔接

建设单位绑定国际一流会展运营单位进行联合竞标的方式，保障了会展场馆的后期运营质量。深圳国际会展中心自设计开始至建设完成，运营理念始终贯穿其中，并保持高度的一致性，避免了场馆建设完成、运营滞后介入造成的重复建设问题。

1.4.2 建设与投资的衔接

政府与建设运营企业联合投资的方式，有利于深圳国际会展中心社会效益与经济效益之间取得平衡。政府与企业之间的不同诉求在投资划分中取得相互平衡，达到投资回报的利益最大化。

1.4.3 政府与企业的责权清晰

协议书明确了政府与企业对于深圳国际会展中心的责权，在赋予建设运营企业权力、激发企业的主观能动性的同时，保留了政府对深圳国际会展中心的所有权以及有效的监管。

深圳国际会展中心的建设、运营+综合开发的一体化模式，在前期筹划阶段便未雨绸缪，反复论证调研，结合国际领先经验和深圳会展业实际需求，前瞻性地将项目筹备、会展建设和运营、周边配套开发、市政基础设施建设等相关联的诸多内容和实施环节都做到充分预见和考量，引入国际一流设计、咨询、运营团队和国内一流投资建设运营机构，为项目整体的顺利实施奠定了坚实基础，为建造国际最高标准的会展中心开创了先河。

2 深圳国际会展中心设计总承包

深圳国际会展中心在投标阶段已明确采用设计总承包的方式推进各阶段设计工作，欧博设计为此组织技术、管理、商务等多部门，在设计和工期要求紧迫的条件下有序组织开展了各专项顾问分包的甄选和设计统筹工作，针对中标方案的深化，在设计前期充分预判和分析潜在问题，为主体设计和各专项设计顺利推进创造条件。

2 设计管理的三个阶段

3 深化阶段组织架构

多专业集成一体化是欧博一直倡导并坚持的设计工作模式，在深圳国际会展中心这一项目中又是一次集中体现。作为深圳国际会展中心设计联合体牵头单位，为满足业主各项建设和运营要求，实现建筑方案创意落地实施，除完成自身承担的建筑主体设计工作外，根据主体设计不同阶段各专业的比选方案，欧博还统筹各顾问分包有针对性地进行了大量方案甄选，力求从技术创新、造价控制、快速建造、降低能耗、维护便利等不同角度寻找多专业综合最优方案，解决各类设计与施工问题。

2.1 设计总承包管理的三个阶段

在各类项目中，设计管理的基本目的是相同的，管理方式则更具多样化。每个项目均有其特殊性，就深圳国际会展中心的设计管理重点，可分为三个主要阶段。

2.1.1 设计优化阶段：市政基础条件的协调与落实

深圳国际会展中心选址位于大空港启动区，设计之初各类规划条件与市政设施还不完善。此会展项目是全球第一个集地铁、市政道路交通、水力河道治理等市政设施同时开发建设的建筑工程，会展设计不但要考虑自身建设实施的时效性和便利性，还要为道路、桥梁、地铁、河道、市政综合地下管廊等市政设施的同步设计与建设创造有利条件。会展设计要考虑的不确定因素及协调工作和复杂程度相比其他建筑工程成倍增长，对欧博也是一项挑战。

各专业工程师要以更宏观的视角提出解决问题的综合有效措施，设计管理也要将所有市政设施的边界条件和复杂因素纳入到设计统筹的大系统之中，才能确保会展中心及其配套基础设施同步有序推进。在此工作过程中，由会展中心指挥部牵头，设计对接了深圳市商务局、市发改委、市规划局、市住建局、市交委等20余个政府部门或机构。

在2016年初至2016年9月，设计与政府相关主管部门一起完成了会展片区城市设计与会展中心建筑初步设计成果的编制，以及主要市政条件的衔接工作，为后续的工程启动创造了坚实的基础。

2.1.2 工程启动阶段：设计要求协调与落实

为达到一流设计、一流建造、一流运营的目标，2016年9月深圳市政府宣布由招商、华侨城与美国SMG公司组成中美联合的建设运营单位，同时德国JWC运营顾问同步参与会展建设运营标准的制定。

因此，深圳国际会展中心在吸取德国与美国会展建筑先进经验的同时，还要与国内使用情况相结合，且不影响工程启动实施。在此期间，招商、华侨城与SMG提供了大量国际会展运营标准，并组织国内知名专家就部分关键问题进行了多次征询与讨论。许多重大事项需要对投资造价、施工工期、设计规范等进行全方位的评估判断，每一项重大决策都将对设计方向产生颠覆性的影响。与此同时，交通、消防、幕墙、景观、泛光、标识、室内、声学等30余家国内外一流的顾问单位先后加入设计总承包团队，其中涉及所有专项设计要求的衔接与落实、设计进度与质量的把控，难度巨大。

2.1.3 工程全面实施阶段：设计与工程的衔接

2017年底，深圳国际会展中心进入全面建设阶段，超过100家设计和建设团队成员，及每天有超过2万名建设工人奋战在项目的施工现场。随着工程建设的推进，市政设施衔接、工程组织、消防设计、屋顶形态、超大金属屋面等各类重大设计与技术课题的不断产生与解决，成为保障项目顺利建设的主要工作。

设计作为项目建设的源头，任务艰巨，需要与所有参建单位形成工作决策的高度一致性，确保计划与信息的同步，是此阶段非常关键的管理内容。

2.2 项目管理组织架构

深圳国际会展中心设计和施工过程中涉及众多部门和单位，清晰的管理组织架构便于各参与方根据自身的工作范围和权责开展工作。

2.3 深圳国际会展中心设计管理难点与措施

2.3.1 合约管理——专业灵活的合约管理，建立国际化专项设计团队

在设计初期即设计优化阶段，完成专项设计的合约管理体系非常重要。合约管理应以满足项目需求为第一原则，搭建优秀专业化的设计团队，且所有团队成员需具备满足设计质量与进度的素质。设计合同应充分明确各单位的工作内容、工作界面，提前预判工程可能需要的所有专项设计内容，避免出现设计空白或责权不清的情况。

项目实施过程中，不免会遇到难点，例如：众多专项设计面临内容复杂、工期紧张的项目环境，合约的签订往往伴随项目推进而同步进行；建设与运营团队的国籍与文化背景多元化，需要对设计要求进行准确把握；合约的签订与最终设计需求的介入存在时间差。

为此，应严格把关各专项设计单位的大型公共建筑设计背景，充分考察各专项设计单位的设计背景与团队成员的一致性。所有专项设计单位均有境外合作经验，尽管缩小了语言与文化背景差异带来的影响，沟通成本仍是多方协作付出最多的部分。合约需对服务范围有充分预期并留有余地，明确根据需求增补修改合约的方式，缩短后续合约增补谈判的周期。

深圳国际会展中心所具备的国际影响力吸引了国内外众多的优秀设计团队参与，在设计联合体牵头协调管理下，许多单位的倾力配合与不计成本的付出，为一流的设计做出了卓越贡献。

2.3.2 质量管理——协定成果质量标准，成果多向分级审核

建立各个专项设计的成果交付标准与评定方式，并对各家的设计内容进行整合，提高设计的沟通效率与质量管控。设计成果质量把控是贯穿整个项目周期的一项长期而艰巨的工作，根据工程进展的不同阶段，重点把控审核区域是应对超大规模项目的必要方式。

（1）难点一：质量标准的制定

4 全面实施阶段组织架构

5 深圳会展管理架构

设计文件的质量标准可在合同中参照行业标准进行约定。在社会分工日益细化的今天，由于部分专项设计（境内外均有可能）的工作环境、习惯，甚至文化背景的差异，对设计文件的深度或内容都有不同的理解，在有限的合约谈判过程中，无法具体约定准确的成果细节。因此，设计总承包管理单位需要具备极高的专业性，深刻理解相关专项设计内容以及合作单位提供的服务建议内容。深圳国际会展中心项目在实际操作中，根据具体情况及时落实各专项设计成果标准，并与参与方达成广泛一致。专项设计的成果标准需要考虑造价核算、工程招标、现场施工、现场服务等项目关键环节的地域化因素。

（2）难点二：成果质量审核

鉴于深圳国际会展中心的规模，各专项设计成果的内容篇幅浩瀚，仅欧博主体施工图的图纸就超过10 000张，各专项设计图纸的相互审核、控制设计质量及设计风险的工作量巨大。此时需要重点突破，对项目各专项设计存在的技术难点有充分的预期，重要的设计内容提前进行专项设计评审，利用内外资源提前把控设计方向，控制设计风险。为此，深圳国际会展中心进行的各类专业评审达到上百项，充分保障各专项顶层设计的先进性。对各单位提供的成果提前落实各级校对、审核、审定的机制，并记录校审单，对不同深度阶段的文件进行审核。设计文件提交后，各连带专项设计均需对设计成果进行评定。对30余项专项设计厘清相互关联，所有单位成果对外输出建立接收与审核机制，发动所有相关单位进行过程审核，把控设计成果质量。

2.3.3 计划管理——合理计划，密切跟踪

大型公共建筑技术难度大、参与单位众多、工期紧张、决策机制复杂、整体设计计划影响因素众多。随着项目不同阶段的推进，决策者或决策团队在实时变化，决策机制也应实时调整。

（1）难点一：计划的适应性

计划赶不上变化，这句谚语虽通俗，但往往是各类大型工程项目的真实写照。深圳国际会展中心与周边市政设施、商业开发同步进行，各类设计与建设条件相互牵制，错综复杂，部分条件能牵一发而动全身。此时需要对重大决策事项进行跟踪，与政府及建设管理单位保持信息高度统一，密切配合，进行反向管理和推进是合理制定设计计划的关键。设计计划需根据情况实时调整，然而重要节点需严控，不轻易退缩。

6 专项设计成果质量控制

表1 深圳国际会展中心决策事项跟踪表（2017.11.25）

表2 深圳国际会展中心联合周报（第五周2017.04.24～2017.04.30）

深圳国际会展中心实时更新重大决策事项清单以及定期举行高层会议，使得计划的可实施性得到保障。重大决策事项的梳理以及高层决策会议是重大项目推进过程中的常见形式，其关键在于前期的充分研究与准备工作，一事一议，每议必有结论，且结论达成不反复。

计划的适应性与重大事项的处理息息相关，计划的调整与工作的反复会极大影响团队士气，计划与重大事项的处理责任绑定能有效提高计划的适应性与可实施性。

（2）难点二：计划的跟踪

计划的制定需建立在对工作内容与工作对象充分理解的基础之上，并进行实时跟踪，避免因某一个环节出现问题而导致整个体系停滞或相互推诿。

针对该难点，建立主要工作信息交互平台。在深圳国际会展中心的设计过程中，各个合作单位建立了每月、每周甚至每日的工作计划交互平台，使得所有合作单位对自己的工作在整个设计计划中的位置非常清晰。

2.3.4 信息管理——搭建信息交互平台，集约信息交互节点

信息交互平台即指所有设计信息的分类、提交、分发、归档系统，高效合理的信息交互平台是各单位协作的基础。

在设计管理环节，核心的难点在于信息梳理。目前，互联网技术高度发达，设计信息交互平台的形式丰富。然而，深圳国际会展中心仅各单位实际参与项目的管理者就达到上千人，参与设计、建设、施工的工作者达到几万人，各类项目信息爆炸式地相互传播。如何对信息进行管理筛选并保持各个设计团队在关键信息中高度的同步，是信息管理的难点。

这时需要区分重点，集约信息交互节点，建立相对唯一的信息出口。在深圳国际会展中心项目中，由设计总承包牵头，各个单位统一建立了唯一的信息出口与交互方式，确保各类信息的一致性。各单位发出的信息与文件应经过自身内部审核后，由规定的人或途径对外发送；根据信息的类型与重要性，约定不同层次的通告方式。