如何做好财务共享模式下的集团企业财务管理

摘要：20世纪80年代以来，共享服务不断发展，在人力资源管理、财务管理、信息管理等业务中得到了较为广泛的应用。随着共享服务在我国企业中的不断发展，我国许多大型集团企业也开始设置自己的共享服务中心，其中财务共享服务作为一种新兴财务管理模式，引发了一场深刻的财务管理变革，并有效降低了大型集团企业管理成本，提高了其财务管理水平以及内部控制水平，这对于中小型企业发展来说，有着重要的借鉴意义。鉴于此，本文主要对如何做好财务共享模式下的集团企业财务管理进行探讨，以期为相关人员提供有价值的参考。

关键词：财务共享;集团企业;财务管理

财务共享（FinancialSharedService）是指将大量重复的工作，通过标准化的规程，集中在一个独立单元中进行处理、管理，以此来达到提高工作效率、工作质量、降低工作成本目的的一种作业模式。财务共享的建设过程，实质上就是根据财务共享理念，应用网络信息技术，将企业业务标准化的一个过程。在这个过程中，集团企业需要围绕财务共享规程，通过完善制度、合理调配、优化设计，让财务共享模式对企业发展产生一定的促进作用。

一、财务共享模式下的集团企业财务管理对策

（一）前期调研

前期调研工作可在大方向上为企业集团财务共享服务的构建做出指导，并且能够深入的分析财务共享模式带来的经济效益、成本效益。故前期调研需要尽可能考虑到成本、效率两个方面的内容。如总成本、成本细目、业务成本、业务效率、业务量、结账时间等。财务共享服务构建初期投入的成本较多，比如办公场所建设、人员培训、系统建设、内网建设等，且内部服务的运营也会产生一定的费用，在前期就要综合考虑到这些成本因素。另外，因财务共享服务将原本分散在集团企业的各处的业务集中在某一处处理，改变了员工的工作状态以及未来发展路径，故前期建设必须要取得员工的支持，并且财务共享服务模式建设成本是由其他业务部门所承担的，故需要争取业务部门的支持。中兴、海尔等大型集团企业构建共享财务服务模式的案例告诉我们，该模式的成功构建以及运作，无论是资源的调用或者文化的建设，都离不开管理层、基层员工、业务部门的有效协同。

（二）具体实施

1.人员发展

财务共享服务模式构建需要在某一个地点集中开展工作，而原本分散在集团企业各处的员工，对于工作地点变迁可能会有一定的抵触情绪或者客观影响因素，因此需要招聘一定数量的新员工。而财务共享服务模式对员工素质、能力的要求有着一定的变化，需要员工具有一定的创新能力、沟通能力、业务流程思考能力、计算机操作能力。所以，集团企业不仅仅要对招聘的新员工提出新的要求，同时也要通过培训、继续教育来提高员工的工作能力、创新思维、沟通能力等。

2.营造企业文化

共享财务服务对员工技能、行为、知识提出了新的要求，员工需要在工作方式、思想上做出极大的转变，而对于集团企业来说，集团企业面临的环境在变，会计准则也发生了一定的变化，企业管理理念也在不断变化。故财务共享服务模式的建立，需要经历一段较为复杂的业务流程重构过程，在复杂的工作环境中，员工就容易产生一定的负面情绪。而企业的文化营造在此刻就显得极为重要。从客观的角度上看，集团企业员工渴望职业发展，共享服务中心也希望员工发展，因此可以构建起“员工企业共同发展”的文化氛围，构建学习发展机制，就可应对共享财务模式构建所面临的诸多困难。集团企业可将培训、继续教育作为企业文化营造的抓手，为有潜力的员工构建职业发展蓝圖，从而让其个人目标和企业发展目标统一。

二、财务共享体系设计

（一）职能设计

财务共享体系设计主要分为业务财务、共享财务、战略财务三个方面的内容，职能分别匹配于基层财务部门、财务共享中心、财务部。其中业务财务主要负责预算执行、经营分析、资金规划、税务协调、前端业务审核、合同管理等职能;战略财务主要是指企业发展战略的制定，主要涵盖预算管理、股权管理、投资管理、成本管理、资产管理、财务分析等内容。共享财务主要负责税务管理、会计核算、财务报表编制、档案管理、电算化、税务管理、财务监督等职能。

（二）岗位设计

在原有财务部门的基础上，设置财务共享部门，二者相互衔接、平行管理，所属二级单位设置财务人员以及财务机构，财务部设置股权、资产、预算、成本、投资、财务分析等岗位。财务共享中心设置共享业务办理岗位、税务基建岗位、资金管理岗位、综合业务岗位，共享业务下分设支付、核对、报表编制、制证等业务组。并且，综合考虑到财务业务同质化、重复等因素，基层单位需要设置财务机构，并配备财务主任、业务财务、财务总监等岗位，综合处理复杂事项。

（三）业务流程

集团企业可保持传统的业务审批权限，在会计处理的稽核、制证两个方面的工作，设置“任务池管理”方法，将任务随机分配到相关财务工作人员，财务工作人员根据单据影像或者文件进行稽核、制证，而非“任务池”管理的总账类业务，则由总账报表编制岗位负责处理并录入系统。纸质单据系统流程和传统业务流程相同，原始单据由基层单位定期整理并传递到共享中心，稽核人员负责统一接收、审核原始单据。制证人员负责打印、装订记账凭证，并组织对账等等工作。支付人员根据稽核、制证凭证，在确定单据真实、齐全的情况下支付。

（四）系统设计

财务共享信息系统必须要有稳定、合理的硬件部署。服务器、显示器、扫描仪、二维码扫码设备、自主智能报账设备、监控设备需要根据实际情况合理配备，在满足业务量需求的基础上，综合考虑成本、安全性等因素。

（五）软件设计

软件设计主要是利用EPR建设成果，在ERP系统基础上再深化开发财务共享平台：

1.费用报销

在ERP系统中单独开发费用报销系统，费用报销系统直接连接平台派单平台，由前端业务部门发起费用报销后，经相关审核人员审批，单据传递到“任务池”，经过制证后，生成凭证单号，然后将数据传送会总账模块。为提高风险管控力度，在费用报销发起阶段、财务审核阶段、制证阶段、稽核阶段均需要设置发票查验功能。

2.资产模块

资产模块需充分利用ERP建设成果，共享系统定位在业务操作界面，ERP系统各个模块产生的单据，统一推送到相应的任务平台、信息共享平台上，实现凭证录入以及凭证生成，然后在传递到系统中。具体流程为：采购合同→物资验收→录入结算信息→扫描上传→审核→归集纸质审核→完善付款信息→导入发票→生成凭证→稽核→出纳支付→支付再次审核。

（六）共享运营设计

为保证共享系统的稳定运行，需要修订原有的财务工作制度，并且针对财务共享模式带来的变革，需认真梳理该模式可能会出现的风险以及管理遗漏点。集团企业需要结合自身财务情况、业务运作模式，制定完善且详细的财务共享管理制度，编写各个岗位的权责、标准、规范，切实防控共享服务模式风险。一方面，在实现标准化、规程化的作业后，会让员工的作业面更窄，其综合能力在实践的过程中难以得到提高;另一方面，业务财务更多参与的是基层工作，需要长期在基层工作，故较容易产生心理问题。为应对这些问题，以上办法的完善就显得极为重要。

三、结束语

综上所述，财务共享模式的构建是未来集团企业财务工作的必然发展趋势，该模式在实际应用中已经呈现出了较为卓著的应用成效。因此，现代集团企业对财务共享模式要有足够的认识，这样才能促进自身的可持续发展。

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作者简介：

罗从仁（1981-  ），男，湖南人，会计师，研究方向：财务管理。