蒙内铁路工程建设物资集中供应模式研究

2019-09-25徐延祎黄杰赵梅

中国铁路 2019年9期

徐延祎，黄杰，赵梅

（中国路桥工程有限责任公司，北京 100011）

0 引言

蒙内铁路是肯尼亚采用中国标准建设的第1条标轨铁路，也是肯尼亚独立以来最大的基础设施建设项目。作为“一带一路”倡议最重要的早期收获项目之一，其建设和运营情况对中肯关系、中非关系的发展起到积极的推动作用和示范效应。中资企业在海外大型铁路项目建设过程中，因地制宜地选择和实施建设物资供应模式，是保障项目工期和工程质量的重要环节。

铁路物资设备集采源于原铁道部下发的《铁路建设项目甲供物资设备采购供应暂行办法》（铁建设〔2006〕217号）[1]，用于指导建设单位主要物资设备采购程序和保证采购产品质量。近些年，随着中国铁路“走出去”战略的实施，中资企业在海外大型铁路工程建设中，开始越来越多的借鉴物资集中管理模式，如中老铁路[2]、蒙内铁路等，对物资集中管理模式研究的意义凸显。段黎明[3]围绕供应链管理理论，分析了物资集中采购的优势。李博等[4]总结了我国铁建物资集中采购供应的全流程互联网技术应用及集约化管理。王运涛等[5]分析了目前铁路工程物资采购中存在的问题，提出了物资集中采购的优势。邓万琦[6]探究了国有工业企业物资供应管理存在的问题以及物资采购集中管理的措施。张孝荣[7]分析了国内外物资集中采购供应管理的特点，并结合我国铁路建设工程管理特点，提出我国铁路工程物资集中采购供应管理框架。以上研究以实际工程案例和供应链理论为基础，分析现有物资集中管理的优势和不足，并提出相关建议或思路。

然而，蒙内铁路工程建设物资种类和数量多，肯尼亚当地工业基础薄弱，现有的物资集中管理模式不能完全适应肯尼亚当地。鉴于此，综合考虑肯尼亚当地环境、EPC合同条款以及后期运营等因素，在国内铁路建设物资集中管理模式的基础上，提出了适合项目的物资集中供应模式，并结合实践经验提出部分改进建议，相关成果及建议对类似海外铁路项目具有参考价值和借鉴意义。

1 蒙内铁路建设物资供应面临的挑战

1.1 物资计划要及时、准确

海外工程物资供应环节多、周期长，缺乏国内建设资源可以随时获取的自由度，且物资一旦采购发运就难以进行调整和退货，故对物资计划的提报时间、需求数量、技术标准要求极为严格。例如，蒙内铁路钢轨需求为8万t，受蒙巴萨港口卸货条件和运输条件限制，每批次钢轨发货只能控制在6000 t左右，整个钢轨发运周期达24个月，必须在项目启动时就同步开展钢轨订货和供应组织工作，相比国内同类铁路项目要提前近20个月提报计划。同时还应准备部分备料，如出现特殊规格钢轨需求，只能使用备料进行现场改造，货物补订周期很难满足现场工期要求。

1.2 资源保障的不确定性

国内铁路新建和维护市场较大，如遇到钢轨、道岔、桥支座和车辆等物资的集中订货高峰，就会出现资源紧张、订货周期较长的情况，无法保证海外工程下达订单后即能安排组织发运，资源保障具有不确定性。

1.3 保证工期难度大

海外工程建设工期一般较为紧张，蒙内铁路项目拟比合同计划提前1年完成建设和投入运营。进口物资经过采购招标、生产、集港发运、清关分运等一系列程序，供应周期较长，形成了工期紧张和进口物资采购供应周期长的矛盾。目前。从我国主要港口到肯尼亚蒙巴萨港海运周期为30 d左右，散货船运输周期则会更长。考虑货物国内集港装船、肯尼亚清关和运输环节，蒙内铁路建设物资设备供应周期相比国内至少要多出60 d。

1.4 标准和质量控制要求高

在工程建设过程中，主要建设物资的质量优劣关系到工程质量、安全、外观和使用功能。新建铁路项目涉及的物资范围较广，标准金属制品、高分子材料、特殊设备等物资质量标准要求严格，同时海外工程对物资质量的把控极其严格，不符合质量标准的物资一旦到达现场，不但无法退换和折价处理，重新采购和补充发货的周期也较长，会对工期造成不可弥补的影响[8]。

1.5 进出口和清关

工程建设所需物资的进出口数量大、品种多，而且必须遵守出口国和所在国家的各项法律政策及规定。进口物资一旦遇到清关问题，如报关英文名称和实际货物不符等，将造成工程成本增加和供应时间延迟。

1.6 特殊物资接运

肯尼亚当地缺乏特殊规格物资设备的运输能力，且公路运输对装载质量、尺寸规格有严格的规定。对于钢轨、道岔、机车车辆、站房钢结构等特殊规格和超重物资，需要解决到港后吊装、存放倒运和运输到施工现场环节的困难。

1.7 售后服务

对于进口采购的建设物资和设备，如厂家的指导培训、售后服务、产品维护、备品备件等支持服务无法及时到位，会影响物资设备的施工和使用效率。对于拟交运营的进口空调、三电等设备，同样面临售后服务和维保困难的问题，如采购安排不当，会增加项目运营期成本。

1.8 成本核算复杂

在物资成本核算方面，一方面建设物资数量大、规格多、各流程环节费用项目繁杂，另一方面工程规模大、参与建设和供应单位多，鉴于项目物资精细化管理的要求，物资成本和费用核算面临极大的工作量。

2 蒙内铁路工程建设物资集中供应模式实践

通过对海外新建铁路项目物资供应环节和主要问题的分析研究，蒙内铁路项目借鉴国内成熟经验和标准，结合海外工程建设实际、肯尼亚当地环境和资源情况，制定了多项物资管理规章制度和流程措施，以保障物资供应的顺利实施。对比国内外同类铁路建设工程物资供应，蒙内铁路项目在扩大物资集采范围、实施国际采购和当地采购、质量源头把关、统一清关发运、售后服务前移、信息化等方面实施了一系列管理创新措施。

2.1 管理架构和业务流程

针对新建铁路工程集团化、规模化的作业特点，项目设置国内采购保障部、项目总经理部、蒙巴萨清关转运站、分指挥部和各专业施工标段参与物资设备集采业务。项目总经理部负责集中采购物资设备的订货、供应协调和核算工作，并在港口城市蒙巴萨设立清关转运站和中心仓库，负责进口物资的清关和接运分发业务。蒙内铁路项目物资设备集中采购管理架构和业务流程见图1。

图1 蒙内铁路项目物资设备集中采购管理架构和业务流程

2.2 物资分类

项目物资采购分类综合考虑了肯尼亚政府规定、采购规范、采购成本和建设需求保障。在原铁道部《铁路建设项目管理办法》（铁建设〔2012〕216号）管理细则基础上，项目扩大了物资设备集中采购范围，将建设物资设备分为EPC承包单位采购甲供物资、施工方受控采购甲控物资及施工方自购物资3类，甲供物资和甲控物资包括采购金额较大或关系工程安全质量的主要建设物资设备[9]。项目对所有甲供物资和甲控物资实施集中采购和供应管理，甲供物资由国内进口采购，甲控物资分为进口采购和当地采购。蒙内铁路主要物资采购分类见表1。

表1 蒙内铁路主要物资采购分类

2.3 计划管理

物资的集采供应以设计为引导、以计划为龙头。为保证物资及早到位，一般进口物资的采购计划应该提前5个月就开始制定和发出，对于大型设备如机车车辆、集装箱龙门吊等通常要增加3～6个月的生产周期，并加强生产过程跟进。

另外，物资部门要与设计、工程部门加强定期沟通，一旦海外工程项目施工设计出现变化，需要重新确定采购物资的型号和数量时，应及时通知国内变更采购计划。

2.4 采购管理

在采购规范方面，采购过程严格遵守国家招投标法和所属行业制定的采购规范，做好采购资料的审批和备案工作[10]。同时项目积极探索物资国际采购和当地采购渠道，在肯尼亚设置当地采购平台，与当地1200多家供应商建立合作关系，满足了肯尼亚政府使用当地元素的要求。例如：国内粉煤灰资源较紧张，且产品质保期仅为90 d，国内备货、海运和清关周期约70 d，到货后几近过期，受海运影响，产品活性也有所降低。蒙内铁路项目与拉法基集团合作开发了印度孟买电厂粉煤灰供货渠道，海运周期只有12 d，产品质量水平优于国内粉煤灰，且采购成本低于国内产品，项目共使用印度粉煤灰17万t，相比国内粉煤灰，仅海运和采购成本就节约上千万美元。又如：项目需求中国标准52.5和42.5水泥为60万t，肯尼亚本地水泥质量和产量均不能满足项目需求，如果从国内进口需要发运2.4万个TEU，不但耗费大量精力和成本，而且海运过程对水泥质量也有所影响。蒙内铁路项目与肯尼亚Bamburi水泥联系，协助其引进新的生产线，经过多次试验及改进，实现了在当地生产满足要求的52.5及42.5水泥。

2.5 质量控制

铁路物资质量控制的标准高、专业性强，所有建设物资均有相应的国家或者铁路行业标准，蒙内铁路项目通过整合实验机构、行业认证和专业物资代理的方式，合理设置物资质量源头把关和过程控制流程，实现了所有入场集采物资质量合格[11]。

（1）借助权威实验机构控制质量，对国内生产完毕即将出厂的产品进行抽检，委托中国建筑科学研究院有限公司国家建筑工程质量监督检验中心或中铁检验认证中心有限公司（CRCC）进行检验，取得合格的检验报告后方可集港发运。对肯尼亚或国际物资，所有进入铁路项目的集采建设物资生产厂家必须取得产品的G&G实验室、KEBS标准局、SGS瑞士通用公证行等机构型式试验报告。

（2）项目引入CRCC认证体系，对纳入CRCC认证体系的铁路产品，通过该有效认证作为产品进入蒙内铁路的资格条件[12]。

（3）整合专业资源，选取我国国内铁路物资代理公司承担甲供物资招标、驻场监造和供应组织保障工作。选取有经验和资质的厂家进行新建车辆段、机务段通用设备集中供应工作。该措施弥补了项目专业化人员不足的缺陷，加强了资源获取、质量控制和售后能力。

（4）要求各项目严格执行铁路产品检验体系，由项目中心实验室进行物资抽检，一旦发现不合格物资即做封存和清退处理，杜绝不符合质量标准的物资进入施工现场，并保留不合格物资清退档案记录[12]。

2.6 进出口和清关

进出口和清关工作是一项专业化系统工程，涉及商检、申报、装箱、订船、清关、堆场和集装箱使用等诸多环节，需要从业人员充分了解进出口法律、行业规范和当地政策环境。

项目在蒙巴萨港口设置了清关转运站，集中承担所有海运进口货物的清关和接运分发组织工作。清关组对外与当地港务局、堆场、船代、运输商谈判，争取有利于项目的清关条件。对内逐步由粗放式清关方式向精细化管理转变，明确各项业务流程和岗位分工，做到物资分发准确、费用分配明晰、费用报销及时，清关效率不断提高，基本实现了收到海运单据1周内完成清关。

2.7 特殊物资的运输组织

针对钢轨、机车等特殊规格物资的接运需求，项目对物资的运输方式、线路、短途倒运和成本情况充分考察调研，制定详细的运输方案，并协调当地运输商改造专用车辆用于特殊物资运输。经过妥善接运准备，项目安全顺利地进行了大批量钢轨、道岔、重型施工设备的接运任务，使铺架施工得以如期开展。例如：项目有8万t约5万根钢轨的接运任务，通过对肯尼亚米轨RVR公司运输和公路运输方案比较，最终选择了公路运输方式，不但提高了运输效率，而且节省了约200万美元的运输费用。又如：蒙内铁路运营使用的56台东风机车、40台客车和1620台货车属于特殊物资，到港后通过汽车转运的风险和成本均较高。经过与肯尼亚港务局协调，项目铺设了1条临时铁路线，连接港口11号泊位和港口支线，专门用于集中接运到港运营车辆。该措施大大提高了接运效率、降低了运输成本，并实现了所有运营车辆接运零事故。

2.8 信息化

相比国内建设项目，蒙内铁路项目的集中化管理程度高，物资核算和资产管理要求也更为严格。为优化配置工程供应资源、规范物资采购供应作业流程、精细化物资管理核算、向审计和运维提供物资设备资产和过程追溯档案，项目制定了整体工程的物资管理信息化方案并付诸实施。

物资信息系统统一管理全线10个参建单位建设物资数据，项目中心仓库和全项目站前、站后所有施工标段各工区仓库均使用系统管理维护物资出入库数据，每月系统数据与财务结算数据核对一致。系统实现全线建设物资的查询、统计功能，有效提高了项目物资核算精细化管理水平。

2.9 售后服务前置

项目通过集中采购施工设备，要求有一定实力、愿意参与国际工程的厂商在肯尼亚设置服务站或派驻服务人员，并提供设备配件库存。

蒙内铁路集采设备约1500台套，参与供应的13个厂家派驻现场约50名售后服务工程师，保证了施工期间设备完好率达到90%以上，并大大节约了配件成本和库存，2年配件消耗价值占设备原值的9.6%。

2.10 成本集中核算

蒙内铁路项目为肯尼亚免税项目，肯尼亚财政部和税务局等部门要求项目定期提供采购凭证，审核免税额度，所以项目必须实现账目的集中核算，以便统一核算口径。

项目建立财务共享中心，与物装部、清关转运站和施工单位建立核算业务接口，共同完成每批次物资的成本和费用核算申报工作，承担预算、进度和消耗统计等数据分析任务，并定期向肯方提报免税额度使用进度情况。

2.11 管理考核

为落实集采物资工作管理目标，项目针对各施工单位对集采物资计划、供应、验收、库存仓储、使用和供应管理配合情况制定了细致的考核条例，按照月度工作情况进行检查和考核，并将考核纳入奖惩体系。同时项目定期组织物资装备部门的联合检查和交流，极大促进了参建单位物资工作的自觉性和积极性，形成了“比、学、赶、帮”的良好工作氛围。

2.12 运营提前介入

蒙内铁路EPC线上合同包括新建运营站段和提供运维机辆设备。肯尼亚政府也与中国路桥工程有限责任公司达成了5+5的运维协议，即根据前5年运维和技术转移评价情况，确定是否授予第2个5年的运维协议。考虑到线路调试后马上要转入运营阶段，项目邀请运营公司（筹备组）人员提前介入站后物资设备的设计和采购评审工作，从而保证了项目建设到运营平稳过渡，并提高了项目竣工验收效率。

3 物资集中供应模式改进建议

蒙内铁路项目通过物资集中供应管理，保证了项目建设需求和按期投入运营，同时也存在部分不足之处，有待在后续工程加以改进。

3.1 加强设计与采购计划的结合

项目设计变更是影响物资供应的主要原因之一，往往会造成重复采购或者耽误工期。由于海外工程物资供货周期较长，相比国内工程，海外项目物资部要加强与设计、工程部沟通，提前确定物资采购数量和技术规格要求，分析现场库存，及时获取变更信息，提高计划及时性和准确性。

3.2 挖掘信息化系统效率

进一步挖掘物资信息化系统使用效率，物资核算数据应与财务共享中心、计划合同部结合，实现物资需求计划、预算、采购数据和财务结算数据的衔接，减轻各部门重复统计要求对项目物资部门的工作压力，提高物资核算工作效率。

3.3 加强成本精细化管理

海外工程建设物资入场前经过的流程环节较多，一般采购合同价格仅为CIF或者FOB价格，过程运输、清关等费用难以计算在内，无法核算出真实的入场价格。通过应用信息系统，可以将过程费用与物资批次匹配，尽量反映各项物资的实际入场成本。同时，应建立物资成本分析制度，每季度与工程部确定物资实际和理论消耗进度，提高项目经济分析水平。