浅谈建筑施工企业如何运用目标成本理念加强工程项目成本管理

于康碧

摘 要 大型集团施工企业为了应对市场竞争，近年来大都在推行规范的项目管理，实施项目管理的扁平化，全面落实责任成本考核制度，提高项目盈利水平，以保持持续发展能力和竞争优势。项目成本管理作为实施项目管理扁平化的重要内容，有效实现管理目标，目标责任成本是有效方式。运用目标成本管理理念，将其渗透到施工作业过程各成本费用要素环节。以市场价格（承揽合同总额）和必要利润（项目策划毛利率水平）为基础，确定项目的目标成本（项目成本控制总体目标），并根据预计施工进度分解到年度目标。在此基础上按照成本预测、成本计划、成本控制、考核兑现等核心程序进行管理，通过各部门、各环节乃至分包商的通力合作，共同实现工程项目的成本管理目标。本文就建筑施工企业如何运用目标成本管理理念加强工程项目成本管控问题进行深入分析，以期为业内提供参考。

关键词 建筑施工企业 目标成本 项目成本管理

一、引言

建筑施工企业成本控制是企业管理环节的重中之重，而直接影响施工企业工程项目盈亏的也是成本管控，这与施工企业的可持续发展息息相关。在市场逐步规范化的今天，成本越低的企业势必会在市场竞争中占据一定的优势，而有效的成本管控措施更是施工企业提升利润效益的直接保障。因此，如何加强对工程项目的成本管理也是十分值得探索和研究的。对以往成本管控模式和流程中存在的问题进行及时的纠正和完善，可以促进成本管理工作更有效、更科学地进行。

二、成本预测流程

在对市场调查、项目特性分析基础上确定目标成本，做好成本預测是实施目标成本管理的前提。遵循客观经济规律，着眼企业管理现状，从工程项目的实际出发对未来的工程项目施工成本作出科学的预测，才能编制准确可靠的工程项目成本计划。施工企业在选择投标项目时，需要根据项目资金情况、施工技术的难易度、施工规模及施工条件等因素预测项目的施工成本，分析工程项目施工目标实现的可行性，从而决定是否投标。在对欲投标的工程项目进行成本预测时，企业各相关部门（财务、经营、营销及工程管理系统）要相互配合，利用已建立的内部价格信息平台，祥实地收集、整理和分析有关的市场行情和施工消耗等项目成本资料。提高施工项目成本预测的准确性，同时对项目进展过程中的成本变动情况也要作出预测。

三、成本计划流程

组建跨职能团队并运用价值链分析等将目标成本嵌入项目施工组织过程之中，以使各施工环节符合目标成本要求。编好成本计划是实施目标成本管理的基础。项目的成本目标由内部承包责任书规定或由项目管理部自行制定，这样的成本目标一般只有一个成本降低额，难以具体在过程中落实，致使成本管理往往流于形式，无法发挥控制成本的作用。按项目管理扁平化要求，项目管理部必须以目标成本为依据，结合项目的具体情况，制定翔实的成本计划，使之成为看得见可操作的文件性程序。必须制定项目目标责任成本管理办法和内部核算单位经济承包办法，它不仅包括了每个分部分项工程的物料消耗水平，而且明确了项目管理部成本控制的总体目标和年度目标。这样既可指导项目部管理人员有效地进行成本控制，又可作为管理部门检查考核项目成本的依据。

项目管理部依据成本预测情况制订项目成本计划。如项目管理部编制的成本计划不能满足项目目标责任成本要求，就必须组织有关人员重新研究寻找降低成本的途径，调整成本计划。通过若干次的成本计划调整形成满足目标责任成本要求的执行方案。成本计划是整个项目策划的重要组成部分，它调整的过程既是项目管理部挖掘潜力降低成本的过程，也是检验施工组织方案、质量管理、工期管理、物耗水平和人力管理等效果的全过程。

四、施工与目标成本控制流程

做好施工过程成本控制是实施目标责任成本管理的关键。由于项目管理的对象是一个工程项目，具有特定的施工期限，特定工程项目管理是一次性行为，工程项目成本能否降低，能否有经济效益，全在于此，事后难有弥补和纠偏的机会，具有很大的风险性。为了确保工程项目营利，按照项目管理扁平化的实施原则，必须明确项目成本控制的内容，细化项目成本控制的过程，并注重成本的持续改善等。具体从以下几个阶段展开控制。

第一，工程项目投标阶段。在投标时，应根据工程概况和招标文件对项目成本进行合理估计，联系市场和竞争对手的情况，进行工程项目成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建相适宜的项目管理部，同时以标书为依据确定项目的目标责任成本，并下达给项目管理部。

第二，工程项目施工准备阶段。项目管理部应结合施工图纸的自审、会审和其他技术资料，对施工方法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真进行分析研究;通过多方案的技术经济比较，制定出科学先进、经济合理的施工方案。根据下达的目标责任成本，以分部分项工程实物量为基础，结合材料消耗定额、人力工资水平和技术组织措施的节约计划，编制明细而具体的分项成本计划。按照部门、施工队伍和施工班组的分工情况进行分解，作为各自的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。对项目进展过程中的成本变动情况也要作出预测，并在成本计划中予以考虑。根据项目建设期的长短和项目管理部的规模，编制间接费用预算，并进行明显分解，作为项目管理部门的责任成本落实下去，为今后的成本控制和绩效考核提供依据。

第三，工程项目施工过程阶段。在这一阶段，应以施工图预算、施工预算、各种物耗定额和费用开支标准，对实际发生的成本费用进行事中控制。加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收。做好实耗人工、材料、机械的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料正确，为成本控制提供真实可靠的数据。将施工任务单和限额领料单与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异，对于盈亏比例异常的现象，要特别重视并查明原因，采取果断措施。在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算，利用原有会计核算的资料，重新按责任部门归集成本费用;每月结算一次并与责任目标成本进行对比，由责任部门自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异。定期检查各责任部门的成本控制情况，检查成本控制中的责权利落实情况，发现成本差异偏高或偏低的情况，应同责任部门一起分析产生成本差异的原因，并督促其采取相应的措施纠正差异。如有因责权利不到位而影响成本控制的情况，应针对责权利不到位的原因，协调有关各方的关系，按照责权利对等的原则予以纠正，使成本控制工作得以顺利进行。

第四，工程项目竣工交付阶段。精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作，重点对竣工验收过程中发生的费用和保修费用进行控制。从项目管理部工作的实际看，很多工程一到竣工收尾阶段，就把主要技术力量抽调到其他在建工程，以致工程项目收尾工作拖拖拉拉;而成本费用照常发生，使得项目在施工阶段取得的经济效益逐步流失。重视竣工验收工作，使工程顺利交付使用，要力争把竣工收尾时间缩短到最少，以降低竣工阶段的成本支出。工程项目在验收之前，要准备好验收所需的各种书面资料送业主备查，对验收过程中业主提出的意见应根据设计要求和合同内容认真处理;如果涉及费用，应请业主签字确认，列入工程结算，并及时办理工程结算。在工程项目施工实际过程中，有些按实结算的经济业务，如一些代扣、代缴的事项，是由财务部门直接支付的，项目预算员不掌握资料。在办理工程结算以前，项目管理部预算员和成本员要进行一次认真全面的核对，以保证工程结算事项的完整，没有遗漏。

五、考核兑现流程

责权利对等的考核兑现是实施目标成本的保证。考核兑现是建立项目管理激励约束机制的关键环节。工程项目的成本考核整体上分成两个层次。一是公司对项目经理部的考核。通过明确工程项目成本控制的总体目标和阶段目标，进行动态考评和过程检查，实行项目经理激励和风险抵押相结合的薪酬机制，督促项目经理部实现责任成本目标。二是项目经理对所属施工队伍和班组的考核。通过对各自责任体责任成本的检查验收，建立责任成本一票否决制，督促责任部门和责任者更好地完成自己的责任成本。对上述两个层次考核的建立和完善，将逐步形成实现工程项目责任成本目标的保证体系。

考核兑现在实际工作中是按阶段实施的，项目经理部薪酬兑现制度更是分三个阶段验收兑现，以保证考核的公平性和控制力。月度成本考核，一般是在月度成本报表编制以后，根据月度成本报表的内容进行考核。在进行月度成本考核的时候，不能单凭报表数据，还要结合成本分析资料和施工生产成本管理的实际情况，然后才能作出正确的评价，采取相应的措施。如果连续两个月不能达到成本目标，薪酬减半，以促进今后的成本管理工作，保证项目目标责任成本的实现。施工节点成本考核，项目工程一般分为基础、结构、装饰等分部分项工程，大多有重要的施工节点，对进度有明确严格的要求，必须建立相对应的成本目标考核。施工节点的成本考核是对某一分部分项工程施工告一段落后的成本考核，可与其他指标的考核更好地结合，也更能反映项目的管理水平。竣工成本考核，项目的竣工成本是在工程竣工和工程款结算的基础上编制的，完整地反映了项目实际成本，是工程项目目标责任成本考核的最终依据。

严格兑现项目成本考核后的奖罚措施，确保责权利对等。针对成本完成情况的经济奖罚也应分别在月度考核、施工节点考核和竣工考核的基础上立即兑现。不能只考核不獎罚，或者考核后延期奖罚，必须强化对贯彻责权利对等意识的执行力度。由于月度成本和施工节点成本的考核都是阶段性的、暂时的，因此在进行月度成本和施工节点成本考核的奖罚时要留有余地，先部分考核兑现。比如可以建立风险工资制度，项目经理平时只拿一定比例的基本生活费。在竣工成本验收考核的基础上再最终全部兑现，比如按三阶段验收法，项目经理部最终奖励的全部兑现，不仅是项目的工程结算，而且是要在项目工程款全部回收的前提下。项目目标责任成本经济奖罚的标准应通过内部承包合同的形式明确规定，一方面对合同双方都有约束力，任何人都无权变更或不执行，另一方面也使项目经理部成员有了更明确的努力方向，更能在项目目标成本的管理中发挥更积极的作用。

六、结论及建议

随着我国在基础设施建设领域投资的不断增多，城市化进程也随之加快，建筑市场容量也快速增加。然而从现阶段情况来看，传统的成本管理模式和流程已经不能满足施工企业管理需求。为了在竞争日趋激烈的市场中生存并取得发展，施工企业首先就应该运用先进的成本管理方法及科学有效的流程来降低成本。以现阶段最先进的目标成本管理理念作为思想指导，通过对成本预测流程、成本计划流程、目标成本控制流程等环节进行深入探讨和分析;发掘降低项目成本最有效的方法和途径，以解决施工企业成本管理存在的难点问题，最终实现建筑施工企业的健康、可持续性发展。

（作者单位为五冶集团上海有限公司）

参考文献

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