航天军工企业构建项目管理新体系

李晓娟 王志庆

目前，航天军工企业普遍采用项目的方式管理整个型号业务过程，以项目为核心驱动力，通过资源动态分配、项目信息高速流转和项目进度管控，实现内部资源的高效利用和对外部变化的快速响应。近年来，随着国家宏观环境、军工企业经营机制和运作模式的重大改变，尤其是我国正在加快实施“中国制造2025”战略，着力构建新型智能制造体系，航天军工作为“中国制造2025”重点突破的十大领域之一，正面临着更加复杂多变的国际化竞争与挑战。

为了更好地迎接军工企业运作模式变革和项目管理能力提升的挑战，航天军工企业必须在60多年系统工程理论与实践经验的基础上，立足自身完整成熟的型号研制程序和業务需求，坚持以实用为原则，逐步推进和发展具有航天军工特色的项目管理新体系。本文通过研究和分析航天军工型号研制的独特性，提出“匹配适用”是航天军工企业项目管理信息化升级发展的关键。坚持实用原则，从企业项目管理的角度探索构建具有中国航天军工特色的项目管理体系，大力推进项目管理信息化建设，提升项目管理水平。

航天军工企业项目管理的发展

20世纪90年代末，航天军工企业开始探索并实践以项目管理为核心的科研生产管理模式，重点开展单型号项目管理体系建设。在组织机构设置上成立型号项目办，在数字化支撑上规划建设项目管理系统，形成统一规范的型号WBS模板库。从源头上规范项目计划编制，增强了对计划进度跟踪与过程监控管理，并通过项目管理与产品数据管理系统的连通，来支持计划完成与交付物状态的关联，初步实现了项目计划的闭环管理，使项目计划平均完成率提高30%。

此外，近年来航天产业化、规模化发展的需求日益迫切，对航天项目的规模、数量、研制周期、功能，尤其是在质量可靠性、成本经济性等方面的要求均有较大幅度提升。在此形势下，多型号并举、多批次并行、多阶段并行研制和小批量生产、高密度发射的特点逐步显现，以卫星产量为例，“十五”期间卫星平均年产量为3颗，“十一五”期间为8颗，到“十二五”期间平均年产量已达到17颗。这对航天军工企业的协同组织调度能力、多项目管理能力和快速响应能力提出了越来越高的要求。

航天军工企业项目管理的新路线

匹配适用是航天军工企业项目管理升级的关键

在“工业4.0”“中国制造2025”等智能制造的浪潮下，国内外大型装备制造企业的数字化技术迅速发展，航天军工企业数字化设计、研发、生产等技术手段也不断升级。在此背景下，一些国内军工企业希望借鉴国外企业先进的经验开展项目管理，尝试引进国外昂贵的项目管理系统解决升级发展问题，经过一番型号业务演示及数据流程验证，并未达到理想的效果，而且很难找到满意的支撑系统。其原因主要在于我国航天军工企业型号项目研制过程中的项目管理模式与国外有较大的差异。宏观上，我国航天军工企业型号研制涉及集团、研究院、厂所，这些单位从上至下分为三个级别：集团属于第一个级别，研究院包括总体研究院和专业研究院属于第二个级别，厂所分属第三个级别，因此型号研制如何实现纵向贯通的问题就成了项目管理的关键；微观上，我国航天项目研制已经建立行之有效的项目管理体系——总设计师技术指挥系统和总指挥行政指挥系统（简称“两总系统”），如图1所示。

在这种体系下，对项目管理的数字化支撑提出了更高的要求，具体体现在如下四个方面。

（1）支持多级组织间型号研制数据上下贯通。我国航天项目研制的多级管理模式客观上要求项目管理系统满足“集团—研究院—厂所”的多级管控体系，支持型号研制数据基于统一的WBS自上而下逐层分解细化和自下而上汇总反馈，实时动态地反映型号研制的实际进展。

（2）支持技术和管理相融合。中国航天事业的成功得益于系统工程与项目管理的应用与发展，系统工程理论的应用是中国航天军工企业几十年管理实践中不变的主旋律，其精华体现在“技术+管理”的“两总系统”管理体系上。国外先进的项目管理软件，虽然在国外航天军工型号研制项目管理过程中取得了显著成效，但是并没有将我国航天军工企业项目管理的特色“技术+管理”相融合。

（3）支持与型号配套、生产管理等其他业务系统的集成和数据共享。型号研制项目管理不应局限于对项目要素的管理，还应支持与配套、生产、财务等系统的横向集成和数据共享，实现以“项目计划”为牵引及时掌控项目进度、经费预算与生产等多维信息，对型号研制项目管理系统涉及的各项业务应用信息进行汇总及深度分析，构建面向角色的项目态势分析视图，辅助各级领导进行科学管理与决策。

（4）适时、适当地引入多项目管理模式。我国航天军工企业的任务来源主要是国家战略、装备要求等，客观上决定了所有型号研制任务同等重要，没有优先级之分。总体来看，当前我国航天军工型号研制多项目管理还未到达项目组合管理阶段，可以按照项目集管理模式进行型号管控。

因此，我国航天型号项目管理升级发展应从自身实际情况出发，打开思路，摆脱“只选择国际一流的项目管理服务商”的限制和思维定势，坚持匹配适用、适度超前原则，选择项目管理信息化支撑系统，构建适用型号研制模式的项目管理体系尤为重要。

航天军工企业项目管理发展的新体系模型

航天军工企业秉承项目管理升级发展的实用原则，充分研究和考虑航天军工型号三级管控体系和两总系统项目管理体系，围绕组织、过程、要素三个维度研究分析形成了航天军工企业项目管理发展的新体系模型，如图2所示。

在单项目管理方面，依据现代项目管理理论中项目管理过程组和项目管理知识领域的映射关系，从十大要素进行对应和阐述。在多项目管理方面，主要从组织维度（集团、研究院、厂所）进行多项目的资源调配、多项目考核和多项目态势分析。其中多项目考核作为航天军工企业型号三级管控体系的支撑，主要包括集团考核、研究院考核、厂所考核以及部门考核。

基于项目管理新体系的典型业务场景

依据航天军工企业项目运行模式和业务需求，项目管理体系模型形成以“项目计划”为牵引，满足“三级管控”要求的科研项目管理业务場景，并进一步向经费管理、资源管理等管理要素深度延伸，向配套管理、生产管理等范围动态拓展的科研项目管理模式。

项目计划管理

项目计划整体上分为研制计划和单机计划，按照考核类型包括集团考核节点、研究院考核节点、厂所考核节点及部门月计划。项目立项通过后，方可进行项目计划的编制、审批、细化、调整、执行、监控等。

项目计划实行基于统一的WBS分级编制模式。以XX单位为例，项目办型号调度负责项目全生命周期计划、集团考核节点、研究院考核节点、厂所考核节点及单机计划的编制，并对整个项目的计划完成情况负责；部门计划助理负责对本部门的厂所考核节点（包括研制计划和新研单机计划）进行分解细化，指定具体的任务执行人，并对厂所考核节点的完成情况进行跟踪控制，任务执行人负责完成下发给自己的任务，并根据任务完成情况，选择关联交付物进行提交或者手动提交任务。

项目经费管理

项目经费管理主要是进行项目全生命周期经费、年度经费、部门经费的策划、执行和调整，通过与项目全生命周期计划中的厂所考核节点进行关联，不仅对项目的部门年度经费策划进行了细化，而且将项目经费收支与项目实际进展进行了关联，改变了以往数据割裂的状态，可实时为管理者、决策者提供项目进展与实际收支对比分析数据。

型号配套管理

型号配套管理主要是以型号研制的全部投产任务为基础，同时将各部门负责研制的预研类及市场类产品纳入其中，形成全面的投产计划。型号配套管理系统以项目管理中立项通过的项目代号为基础进行产品型号配套、投产配置，然后将投产配置推送至项目管理系统，项目管理系统据此生成单机投产计划，并定期将投产计划及执行状态反馈给型号配套管理系统，如图3所示。

结语

针对航天军工企业项目管理的独特性和复杂性，要理性看待智能制造的热潮，坚持实用原则建设项目管理数字化系统，助力航天军工企业解决项目管理升级发展的瓶颈问题，提升项目管理成熟度，逐步推动航天军工科研生产管理的信息化、智能化转型，支撑并引领我国航天军工企业智能制造整体发展。

未来，航天军工企业仍要立足航天军工特色的组织架构和型号项目管控模式，在此基础上借鉴和吸收国际项目管理的先进理念、最佳实践以及数字化系统建设方法，不断探索智能制造模式下航天军工项目管理的发展路径，培养兼容并蓄的信息化思维能力，形成一套航天军工特色的数字化项目管理法则，真正实现以高绩效的项目交付为核心的管理方式，提升航天军工企业对外的整体竞争优势和综合实力。