大象转身之宜家的战略转型

刘伟

“最重要的产品不是家具，是对生活的理解。”尽管所有人都对宜家的家具产品津津乐道，但宜家中国商业副总裁张丽娜却表示，她希望宜家不仅仅是一个卖家具的品牌，而是能够成为承载消费者对家和生活的梦想的平台。

过去3年可以说是中国家居企业们的“黄金时代”，但它却不属于宜家。作为一个和地产强相关的行业，在去库存、开放二胎和城镇化加速等政策的刺激下，家居业爆发出了前所未有的旺盛需求。与此同时，在消费升级的大背景下，消费者对于家居产品的需求，已经从最基本的功能需求上升到了对品质和美的需求。面对诸多利好，主打品质和设计的瑞典家居巨头宜家本应水涨船高，迎来新一波快速增长。让人意想不到的是，过去3年里，宜家在中国市场的业绩增长非但没有提速，反而迎来了下滑。

老牌家居巨头的新烦恼

数据显示，2016—2018年，宜家已经连续3年交出了销售额增长率下滑的成绩单。根据宜家此前公布的2018财年数据，截至2018年8月10日的2018财年，宜家预计销售额超过146亿人民币，比上年同期增长9.3%。这一增长率与2017财年相比下滑了4.7%，与2016财年相比更是下滑超过10%。此外宜家还透露，2018财年其商场访客数量超过9830万人，比上年同期增长9.6%，而在2017财年和2016财年，这个增长数字是11%和20%。显然，与销售额一样，商场访客数量虽然有所增长，但增速已经开始放缓。尽管宜家中国的高管一再强调，这个成绩仍然是健康的，增速放缓不过是因为增长基数变大了。宜家中国区总裁Anna Pawlak-Kuliga也表示，公司看重的是长期发展，并不计较一时得失，但商业世界就像逆水行舟，不进则退。对宜家来说，压力是显而易见的。为此，2018年11月，宜家宣布了“公司史上最大的战略转型”。作为宜家最为重要的海外市场之一和全球新商业创新的前沿阵地，中国自然是此次战略转型的重要练兵场。日前，宜家在北京召开战略发布会，详细阐述了宜家中国未来3年的“Future+”发展战略。Anna Pawlak-Kuliga表示，“Future+”发展战略是宜家“史上最大转型”战略在中国本土的落实。她说道，“宜家中国的战略和全球战略是同步推进的，我们覆盖了全球多个不同的市场，我们会根据各个市场的具体情况来推进和落实。同时，我们在中国市场的成功经验，未来也将在全球其他市场进一步推广。”概括来说，宜家中国此次的战略转型主要分为3个部分——拓展渠道、数字化和打造家居生活服务专家。

“补课”电商，全渠道发展

此前，诸多业内人士分析，宜家遭遇今日之困境与它在电商业务上的迟疑有着莫大关联。不少人将矛头指向了宜家的创始人英格瓦·坎普拉。据说坎普拉早期对电商业务非常抵触，他曾在2008年驳回了搭建网上商城的提案。坎普拉认为：“网页上可以做买卖，却会减少来店的客人，这样便会失去一些额外的生意，比如有些商品是顾客随手挑拣的，并不一定是他们需要的东西。”不管传言真假，从结果来看，宜家中国在电商业务上的布局确实被一众国内品牌远远甩在了身后。2018年，家居流通领域的两大巨头——居然之家和红星美凯龙，在“双11”分别交出了120亿元和160亿元的亮眼成绩单。而宜家中国直到2018年10月才姗姗来迟地上线了网上商城，这距离宜家进入中国已经过去了20年。就连宜家的管理层也不止一次地承认自己在电商业务上的布局比较缓慢。日前，宜家中国区总裁Anna Pawlak-Kuliga在采访中表示：“宜家在做全渠道布局时非常谨慎，这一方面是因为宜家的商品交易量非常大，牵一发而动全身；另一方面家居产品的体积和重量都比较大，光一套厨房产品就包含800多个零部件。和快销产品相比，它的配送要复杂得多。”值得惊喜的是，宜家中国的线上业务虽然起步较晚，进展却十分喜人。自2018年10月正式推出网上商城以来，其覆盖的城市范围已经从149个扩展到了227个。此外，宜家中国还上线了自己的微信小程序商城，并且正在探讨与第三方平台的深入合作。Anna Pawlak-Kuliga表示，在宜家的构想中，线上和线下将形成良好的互补关系，提供更多连接用户的触点。“我们希望打造一个全方位的生态系统，这个生态中有不同的触点。消费者可以自行选择购买渠道、时间和商品。”Anna Pawlak-Kuliga认为，消费者对渠道的选择很大程度上取决于选购产品的类别，比如橱柜、沙发等产品注重体验，消费者更倾向于到实体门店去选购，而像枕头、被套等小件的物品在线上就能下单。因此，二者并不存在竞争关系。

丰富门店形态，离消费者更近

拓展线上渠道之外，宜家也在不断丰富新的线下实体门店形态。其中，“家居卖场+购物中心综合体”的模式成了它非常重要的尝试之一。据了解，早在2001年，宜家就成立了英特宜家购物中心集团，但直到2009年，宜家才开始在中国运营“荟聚”购物中心品牌。而真正标志着购物中心板块成为中国业务重头的，是2015年宜家集团收购英特宜家购物中心集团并成立宜家购物中心。除了宜家家居卖场，宜家购物中心内还设置了餐饮、服饰、电影等消费场所。众所周知，家居用品是相对低频的消费品，复购率较低。引进餐饮、服饰等高频产品和服务后，无疑能够更好地发挥其品牌价值，同时也可以为家居产品带来一波新的流量。国内老牌家纺品牌梦洁家纺的成功就是一个很好的例证。梦洁集团副总裁成艳介绍，为了增加用户复购频次，3年前梦洁家纺在其“一屋好货”小程序商城中引入了家居快消產品，效果立竿见影，复购率提升了3倍以上。除了购物中心和3 万多平方米的常规门店，宜家也已经在全球多个国家尝试了几千甚至几百平方米的迷你门店。由于面积较小，迷你门店的选址更加灵活，可以开在人流量密集的商业中心，收获更多的流量。尽管不少人提出，将大型门店开在城市郊区，一方面是节约租金成本，另一方面无形中也对客流做了筛选（只有需求强烈的顾客才会专门光顾郊区的宜家门店）。城市中心的小型门店固然可以吸纳更多流量，但这些流量最后能产生多少价值却很难说。不过，宜家显然有自己的考量。

数字化升级，让门店更聪明

不管是线上渠道还是实体销售，数字化都已经成了必不可少的部分。对于正处在史上最重大战略转型中的宜家来说，数字化自然也是应有之义。2019年7月，宜家中国在上海宣布成立数字化创新中心。宜家中国区首席数字官李宗颖介绍，该中心预计将汇聚250位数字化方面的专家，聚焦3D设计服务、社交媒体、大数据应用等领域，从顾客体验和门店运营效率提升两个维度，加速宜家中国的数字化升级。世界瞬息万变，消费者的生活和消费习惯也随之发生改变。作为宜家最重要的市场之一，近几年中国消费市场的变化可谓天翻地覆，形形色色的商业模式和业态创新层出不穷。对于宜家而言，无论开设新的门店，还是进行数字化升级，本质上都是为了离消费者更近，更懂消费者的需求。因为只有抓住了消费者的心，才能立于不败之地。与外界设想略有不同的是，宜家中国并没有将数字化的主要精力放在线上。李宗颖介绍，家居本质上还是一个重体验的消费场景。因此，如何通过技术手段让消费者在实体门店获得更好的体验，是他们需要优先考虑的问题。此外，过去数年间，宜家中国在物流基础设施建设方面也投入了不少人力和财力。如何利用技术手段来提高这个基础设备的利用效率也是它接下来重点探索的方向。另外，宜家表示数字化还意味着在未来可能考虑增加更多数字化渠道进行推广，比如大众熟悉的目录册，在未来可能会更多地以数字化的形态展现，以此让消费者了解宜家。

“最重要的产品不是家具，是对生活的理解。”尽管所有人都对宜家的家具产品津津乐道，但宜家中国商业副总裁张丽娜却表示，她希望宜家不仅仅是一个卖家具的品牌，而是能够成为承载消费者对家和生活的梦想的平台。她说道：“宜家的产品不仅仅是产品本身，它传递的是整个解决方案和生活场景，我们的门店是让我们更好地来呈现这种生活场景。但是除了产品之外，我们也会更多地在门店当中跟顾客一起，就我们产品背后、场景背后的故事和文化和消费者做更好的互动和沟通。并且我们也希望可以通过和中国消费者的相互了解，一起有一些共创。”Anna Pawlak-Kuliga介绍，宜家有近1万种商品可以供客户、消费者去选择。在宜家的全屋设计解决方案中，很多产品系列已经实现了模块化，大部分产品都可以定制化，比如厨房系统和贝达电视柜系列等。“我们每年都会拜访几百户家庭，去了解在现实当中他们的生活需求，然后给他们提供定制化解决方案，帮助他们更好地去利用空间。所以我们的全屋设计一站式解决方案，就是为了满足客户具体的需求。”Anna Pawlak-Kuliga说道。事实上，宜家的这项服务过去一直存在，只不过是以to B附加服务的形式存在。如今，隨着这项服务向公众开放，宜家最重要的产品——对家和生活的理解，也终于有了更加直接的输出渠道。过去3年里，宜家在中国市场的表现多少有些暗淡。但随着“Future+”战略的稳定推进，它或许正在迎来一个新的“黄金时代”。