企业全面预算管理的困境及对策探讨

韩爽

摘要：目前，越来越多的企业将全面预算管理纳入了日常经营活动中，全面预算管理也成为了企业内部经营控制必不可少的部分，而预算要经过编制，执行、分析，调整等一系列的过程，在这个过程中就会产生不同的问题。本文着重就企业全面预算管理的困境及对策进行了探讨，希望可以帮助企业解决一些自身面临的难题，促进企业的发展。

关键词：全面预算管理 困境 对策

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2019）02（b）-114-02

全面预算管理，是企业利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成企业既定的经营目标，而企业也期望对所有资源力争进行最合理的配置，从而使其经营活动、生产活动、投资决策活动、资金运作活动能够系统而详尽的表述出来，以实现企业的战略目标。

1 企业实施全面预算管理的必要性

随着我国市场经济的不断发展和经济体制改革的不断深入，全面预算管理已成为企业日常经营管理必不可少的一部分，它既是调度与分配企业资源的起点，也是对企业有限资源进行最佳安排和使用的过程把控，不仅满足了企业对各种资源的使用需求，也提高了资源的使用效率，因此，企业实施全面预算管理无论从其长期战略目标还是短期经营目标来看，都是必不可少的。具体来说，主要有以下几个方面。

1.1 为企业实现战略目标提供保障

企业制定战略目标时，要从企业的整体经营管理水平为出发点，围绕企业的既定目标，预计全年的收入、成本、费用投入等，从而预估企业的利润目标，这时全面预算的应用就会加强目标制定的准确性，成为企业战略目标制定的基础，为实现企业的战略目标保驾护航。

1.2 为企业经营发展开源节流

预算编制的过程就是对企业资源合理规划、合理分配的过程，通过预算编制，可以及时发现企业不必要的支出，包括人员配置、人力成本支出、各项使用费用支出等，进而合理的控制费用，降低成本，同时也会发现企业存在的一些问题，及时的去优化解决，通过全面预算管理的推行，必然会减少企业支出，提升企业的经济效益。

1.3 优化企业经营管理模式

利润最大化曾是企业经营管理的终极目标，企业为实现这一目标而忽略了经营管理的过程，因此也给企业带来了很大的经营负担，相较于企业的传统管理模式而言，企业价值最大化这一目标的出现为企业带来了全新的经营管理模式，而全面预算管理实现了企业的过程管控，也就成为了这一模式必不可少的部分。

2 企业实施全面预算管理面临的困境

虽然全面预算管理已经在企业推行了多年，但企业对预算管理仍然认识不足，没有将预算管理与企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能，特别是在经济高速发展的今天，企业在经营管理工作中出现了许多新的问题，也迫使全面预算管理的推行面临一些难题。具体表现在以下几个方面。

2.1 全面预算的编制偏离预算制定的初衷

通常全面预算的编制会由企业的管理部门发起，管理部门会制定一系列的维度来支持预算编制工作的开展，而其他部门在接收到预算编制的指令时，会围绕发起部门制定的维度来进行，通常会产生为了完成编制预算工作而随便填写数据的现象，填报数据无实质性依据，或者产生为了争取尽量多的预算额度而无限放大数据的现象，反而造成一定的资源浪费，而全面预算的编制是为了使企业资源配置合理化，这样看来反而偏离了这一初衷，是为了花钱而花钱。

2.2 全面预算的执行只限于形式

预算确定了以后，会以一定形式下发至使用部门，各部门在执行过程中就会产生差异，结合实际工作使用预算是企业制定全面预算的目的，而有些部门就会怠于执行，“有多少花多少”“有结余必须使用”“不浪费一分结余”，这些现象层出不穷，执行效果极差，而有些人员也并未参与预算的制定过程，专业素质受限，就会使预算执行只限于形式，偏离了企业最终的战略目标。

2.3 缺少专业分析的过程

全面预算管理的一个执行周期结束后，企业仅仅将预算数据与实际执行的数据简单进行比对，就进入到下一个编制周期，并未深入的研究整体预算的使用方向是否合理，是否有些数据可以进行优化，是否有些领域可以进一步加大投入，由于缺少这些专业的分析，企业的资源配置无法达到最佳化，变相造成资源的浪费。

2.4 缺乏考核激励的过程

企业在预算管理过程中，对执行效果富有成效的单位和个人没有相应的激励措施，对挪用资金、随意使用预算的违规单位和个人也没有进行处罚，同时也没有对员工的薪酬进行考核，无论如何执行，都不影响薪酬福利的领取，员工自然不会重视，从而也使预算失去其应有的权威性。

3 困境产生的原因分析

3.1 编制预算未从执行部门角度出发

企业编制全面预算，本着与企业战略相一致的原则开展，但同时却未考虑执行部门的实际需求，只要求执行部门参与制定，却只从管理层面的角度制定一些维度进行限制，执行部门也只能服从，也就出现了填报数据不真实的情况。

3.2 员工执行不力导致预算执行只限于形式

预算执行只限于形式多半是由于员工执行不力造成的，员工在执行的过程中没有明确的目标，不能很好的约束自己的行为，不能严格的控制使用方向，导致预算编制再好，却也只是纸上谈兵。

3.3 企业未认识到数据分析的重要性

企業启用了全面预算管理，却缺乏专业的分析过程，认为只要按部就班的将这一体系推行下去，就能为企业创造更多的利益，却未认识到全面有力的数据分析既是下一轮预算工作开展的基石，又是全面预算管理的航向标，因此要树立并加强企业进行数据分析的意识，才能更合理的开展下一周期的预算编制工作。

3.4 未及时建立考核激励机制

企业建立了全面预算管理，但是并未同时建立考核激励机制，也并未与员工最关注的薪酬相联动，这样一来，就会影响预算工作开展的有效性。而考核激励机制未及时建立，也直接导致了考核激励过程的缺失，大大地降低了员工工作的积极性。

4 加强企业全面预算管理的对策建议

4.1 编制全面预算与各部门利润相联动

（l）企业在年初制定全面预算时，首先要从公司整体的战略发展方向出发，制定整体的预算额度，然后以投入产出方式制定利润表，下发至执行部门，让执行部门以本部门为一个小单元，自行计算能带来的收入、将产生的费用，最终会为企业带来多少利润，允许执行部门根据工作开展方向，调整预算使用方向，只要能明确阐述调整原因，以及调整后会为企业带来的收益，管理部门就应该支持，增加执行部门的参与热情。

（2）管理部门制定预算时，会有一些企业整体的运营支出，这部分支出应该以一定比例分摊至执行部门，并让执行部门知晓，让其在编制本部门预算时统计进去，从而也让其了解企业的战略方针，为之后的全面预算管理工作开展奠定基石。

4.2 制定全面预算执行使用制度

企业将全面预算管理纳入公司日常经营管理后，应该相应的制定预算执行使用制度，明确预算执行使用人，预算使用方向，并规定哪些预算执行部门可以自行调剂使用，哪些预算专款专用，不得擅自挪用，可规定年初一次性编制全年预算，按月批复额度至执行部门使用，年度内以季度或者半年度为周期，可进行预算调整，制度可以详尽到每一项预算的使用条件、约束条件以及使用时必须要留有相关的证明，比如发票、清单、相关签字文件等，这就为全面预算管理提供了强有力的保障。

4.3 建立层层管理机制

全面预算的执行应建立层层管理机制，以预算管理部门为首，监督其他部门使用预算，其他各部门负责人为预算执行第一责任人，其下属部门同样以负责人为第一责任人，层层管理，层层把关，层层约束，使全面预算管理工作不仅仅流于形式，货真价实的使其融入到企业的战略方针中。

4.4 启用相关办公软件创建预算编号限制预算使用方向

可以在预算下发环节启用办公软件将每一项预算编制进办公系统中，每一项预算创建一个编号，各执行部门有权限进行查询，并在预算额度内使用，同时在财务记账环节，将每一个预算编号应用到记账凭证中，超出预算系统报错，凭证无法保存，这就会规避了超预算的现象发生，同时每一个预算编号对应一个会计科目，在办公软件中以报表形式呈现预算与会计科目对应关系，当记账时，会计科目与预算编号选择不一致时，报表中就会显示出差异，这也会避免挪用预算的现象发生。

4.5 建立薪酬考核机制

全面预算管理与薪酬相挂钩，建立相关的薪酬考核机制，规定预算必须在必要时使用，不应为了花钱而花钱，预算结余属于正常现象，如果发现预算挪用、将结余中饱私囊等情况发生就对责任人进行考核，按一定比例扣除工资，情节严重者可予以警告或者开除处分，责任人可对下属进一步考核，这就与层层管理机制相呼应，引各部门高度重视。

同时，如果预算执行到位，并且能够结合本部门实际情况作出相应整合，能够开源节流，处处从企业角度出发，为企业考虑，企业应给予相应奖励，或加薪，或物质奖励，或现金奖励等，让各部门在执行时有参与热情，执行到位，为加强企业全面预算管理添砖加瓦。

4.6 设立专门的分析岗位

企业的全面预算管理应设立专门的分析岗位，对已发生的数据进行专业的分析，沿袭有效的数据，摒弃多余且不必要的支出，树立资源正确的使用方向，紧紧围绕企业的战略方针，利用近几年相同项目的预算使用增长或降低比例，给出资源配置的合理性建议，推进全面预算管理朝着有利于企业利益的方向发展。

5 结语

总之，全面预算管理在企业经营管理中有着举足轻重的作用，能够提高企业的资源利用效率，完善企业的内控管理机制，因此企业应使用全面、科学的方法编制预算，并建立完善的监督管理机制，在执行中遇到难题，要积极的寻找对策加以解决并及时的进行调整，从而加强企业的全面预算管理水平。

参考文献

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[2]董偉.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2017（24）.

[3]廖海英.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国商论，2017（26）.