创始人视角：高科技创业公司HR蓝图文献综述

顾小蓉

摘要：在中国“大众创新、万众创业”的历史背景下，涌现了大批的新兴企业。当一切顺利的时候，良好的人力资源管理不太可能显得那么重要。而“在风口上，猪也能飞的”时代过去了，在成立公司和配备人员时计划采用的人力资源实务是相当关键的。而在企业生命周期的历程中，人力资源蓝图和管理实务能不能与其保持一致，支撑其顺利转型也是关键。本文通过对斯坦福计划（SI l.：C）的研究中创始人如何构想IIR蓝图的文献综述提出对人力资源实务的启示。

关键词：SPECC

HR蓝图 创始人 硅谷创业公司 人力资源管理实务一致性

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2019）03（a）-254-03

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HR蓝图（雇佣关系和人员管理）模式

美国斯坦福大学新兴公司项目（SPEC）历经8年追踪了加州硅谷的200家高科技初创企业。纵跨20世纪90年代末的繁荣和2000年3月左右开始的萧条。研究这些企业的创始人在创建企业初期是如何应对组织和人力资源方面的关键挑战的，并了解这些活动是否对企业产生了持久的影响。这些公司专注于计算机硬件和软件、医疗设备和生物技术、半导体，电信和网络以及计算机相关的制造或研究。它们的平均成立时间刚刚超过5年，员工总数约为75人。

研究发现这些创业公司如何组织工作和雇佣关系沿着三个主要维度：依附保留、协调/控制和选择，如图1所示。

（1）依附/保留：定义为爱、工作和金钱。一些创始人希望创造一种强烈的家庭式的情感纽带，激发员工的卓越努力，挽留优秀员工，从而避免硅谷初创企业经常遇到的关键技术人员流动性问题。在这种模式下，将员工与公司联系在一起的是一种个人归属感和对公司的认同感——从某种意义上说，是爱。许多专业公司追求尖端技术，员工的主要动力是希望在技术前沿工作。许多创始人期望提供有趣和具有挑战性的工作机会，以此作为吸引、激励和留住员工的基础。其他创始人表示，他们认为雇佣关系是一种简单的劳动交换——以金钱为基础。

（2）协调腔制：一些创始人希望通过同伴或组织文化的非正式控制。一些创始人打算依靠专业控制，他们认为员工致力于在工作中取得卓越成就，并能够在高水平上工作，这种方式往往伴随着强调从精英机构招聘高潜力人才。专业控制强调的是自主和独立，而不是文化的熏陶。第三组创始人用正式流程和程序的传统方法。最后，一些创始人表示，他们计划通过直接监督，亲自控制和协调工作。

（3）选择：一些创始人认为公司是一堆任务，时间和金钱往往是最重要的考虑因素。因此，重点是选择那些能够能够以尽可能快的速度和尽可能低的成本完成任务、具备完成一些紧迫任务所需技能和经验的员工。第二类创始人关注的不是直接的、定义明确的任务，而是一系列的项目（通常还没有设想到），这些企业家强调长期潜力。最后，一些创始人主要关注价值观和文化契合度，强调未来的雇员将如何与组织中的其他人有融合的关系。

由这三个维度组合成五种典型HR蓝图模式和混合模式，如图2所示。

（1）工程模式：通过具有挑战性的工作建立依附关系、经由同伴群体控制和协调，基于特定任务能力来选择。这个模式是硅谷高科技初创企业默认文化的标准描述。我们都很尽心尽力。这是一种臭鼬的心态，绑定力非常强。

（2）明星模式：基于挑战性工作建立依附关系，依靠自主和专业控制，基于长期潜力选择精英人才。“我们只招募顶尖人才，给他们很高的工资，并给他们需要的资源和自主完成他们的工作。”

（3）承诺模式：员工与组织通过情感或家庭似的纽带建立依附关系、基于文化契合度来选择，基于同伴群体控制和协调。“我想建立的公司，人们不会考虑离开，除非他们要退休了。”

（4）官僚模式：基于长期工作和/或发展机会的依附关系，根据个人资质选择，通过正式的程序和系统控制。“我们确保所有事情是有记录的，有对人的工作描述，对项目的描述，和非常严格的项目管理技术。”

（5）专制模式：以金钱动机为前提建立依附关系，通过密切的个人监督进行控制和协调，选择雇员来执行预先指定的任务。“你工作，得到你的报酬。”

（6）混合模式：一个或两个维度与以上模型不同的组合。

2 早期的HR蓝图模式影响企业发展的道路

创始人的HR蓝图模式就像组织的DNA，不可磨灭地印在新生组织中，会遗传下去影响企业发展的道路。创始人以及创始团队的品味和以前的经验、预期的经营战略意图（如：成为技术领导、现有技术的提高、优质的销售和/或消费者服务、技术与销售相辅相成、成本最小化）、外部合作伙伴会影响到公司创建早期的蓝图模式。

3 五种蓝图模型对人力资源管理的角色认知和要求

这五种不同的蓝图对获得人力资源管理方面的专门知识的紧迫性和人力资源的关键必要性提出了不同的角色要求。

（1）承诺型和明星型公司往往是引進人力资源专业知识最快的公司。

（2）对于明星企业来说，能否成功，关键在于能否招募和选拔明星人才。

（3）对于承诺型公司来说，人力资源的关键任务是培养一种强大的文化，并确保新员工符合这种文化。

（4）对于建立在工程型基础上的公司来说，人力资源是确保辛勤工作的“技术人员”摄入足够的咖啡因和糖，以保持精力充沛;是购买啤酒、薯片参加周五下午庆祝活动的人。

（5）对于官僚模式的公司，人力资源是旨在颁布规则和程序以保持控制的行政机构的一部分。

（6）专制模式的公司倾向于认为人力资源是一项成本项目，对员工的控制权理应掌握在专制企业家手中。“人力资源”的职能通常由老板的秘书来处理薪资。

4 创始人的HR蓝图模式对科技企业绩效有强大的影响

（l）对管理开销的影响：以一个500人的组织来看，承诺型的管理成本最小（管理和行政人员与全员的比例为12.8%），其次是明星、工程、专制，官僚型的最高（30%）。创始人最初的蓝图选择决定了企业在成长和成熟过程中增加管理费用的速度。

（2）对员工流失率的影响：更换CEO时往往带来蓝图的改变引起的文化变革带来的混乱会破坏高科技初创企业的稳定，显著提高员工的流动率，尤其是那些在企业工作时间最长的员工。转向官僚和专制型普遍为科学、技术和工程的员工们所厌恶。工程型相对不太容易出现失误也比较流行。关键是HR蓝图要抓住员工的心和想法。

（3）对生存与失败的可能性的影响，如图3所示：以工程模型作为参考点，承诺型创始人的公司倒闭的可能性最小，而专制型创始人的公司倒闭的可能性最大。高科技创业所固有的技术和经济不确定性，再加上所涉及的人际压力，能够预先抓住员工内心和想法的蓝图能够更好地实现这种适应。

（4）对上市的可能性和速度的影响，如图4所示：以工程型作为参考点，承诺型创始人的公司上市速度最快，没有明确类型（混合型）的公司最不可能上市。

（5）对于公司而言在首次公开募股之后，市场资本的增长或下降的影响，如图5所示：以明星模式建立的公司在市场资本增长方面表现最好;表现最差的是建立在专制路线上的公司。

5 对创始人和创业团队在人力资源管理视角的启示

（l）选择一份充分适合当前和预期未来战略和环境的初步蓝图，可能比选择一份最适合当前环境、但在未来可能严重不匹配、因而需要进行破坏性变革的蓝图要好，往往能够生存下来并繁荣发展。

（2）在创建一家公司时选择一份与众不同的HR蓝图（如承诺或明星型），但可能相当脆弱，很容易发生员工离职，难以规模化;工程或官僚型可能更有能力经受外部环境中不可预见的激增和变化。

（3）企业家对他们以前工作的公司所使用的模式表达了极大的厌恶，并希望创建一个与之截然相反的组织，并在劳动力市场中获得独特的地位。企业家遵循这些逻辑，往往会增加行业内HR蓝图的多样性。人力资源管理实务要与其保持一致性，而非套用行业实践。

（4）创始人往往花更多的时间和精力担心手机系统或者它的技术平台的规模，而忽视了管理员工的文化和组织开发，尽管嘴上说：“人是我的商业竞争优势的最终来源”。

（5）商业计划详细说明企业将面临的市场营销、制造或财务要求，几乎没有将组织结构和人力资源系统的发簪路线同等地考虑到。事实是没有遇到一位企业家反思之后认为自己在创业初期花了太多时间担心人际问题。

（6）忠诚、长期雇佣、定义明确的职業以及类似的“承诺”型概念通常被视为古怪而过时的概念。几乎所有人认为不断的流动性和灵活性，以及新一代员工更少关注忠诚度和对工作之外的个人成就感有更强烈的渴望才具有竞争性。具有讽刺意味的是，创始人信奉承诺模式的少数公司，实际上往往在随后几年表现良好。竞争战略领域告诉我们，要想让某样东西成为竞争优势的源泉，它必须是相对稀缺的，竞争对手很难效仿的。在人力资源战略领域似乎也是如此。

（7）目标和收购者之间或联盟伙伴之间在HR蓝图上的差异，可能会对交易是否有意义产生深远的影响。然而，企业的人力资源人员往往不参与并购或结盟的谈判过程;相反，它们随后被引入，并被告知要“处理”融合问题。为每一个相关的组织单位清晰、明确地重新表述HR蓝图，可以成为预测和管理文化问题的有力工具，而文化问题对于并购和联盟的成功似乎至关重要。

在当今的时代，“高速增长的经济”平静下来，随着寻找财大气粗的收购者的企业数量的增加，以及拥有大量资金的潜在投资人数量的减少，所有相关参与者都开始认识到，建立具有协同人力资源系统的可持续发展组织至关重要。风险投资家的时间高度杠杆化，他们发现自己在努力解决投资组合中公司的疯狂增长和成功，或同样疯狂的衰落所导致的无数与人相关的问题。作为回应，他们争相在人力资源管理、文化、高管团队开发和组织设计等领域为他们的投资组合公司提供各种形式的咨询和服务，就像他们长期以来为其他类型的专业服务（如法律和金融服务）所做的那样。事实证明，组织建设不是对启动高科技初创企业的“真正”工作的次要事件。相反，正如研究项目的发现所表明的，它很可能是主要事件。

参考文献

[1]（美）巴伦，（美）克雷普斯.战略人力资源——总经理的思考框架[M].王垒，潘莹欣，译.北京：清华大学出版社，2005.

[2] Hannan B M T.Organizational Blueprints for Success inHigh-Tech Start-Ups;Lessons from the Stanford Projecton Emerging Companies[J]. California ManagementReview，2002，44（3）.

[3] Burton，M.D.The company they keep： Founclers'models for organizing new firms[Electronic version].In C. B.Schoonhoven&E.Romanelli（Eds.），Theentrepreneurship dynamic[M] .Stanford： StanfordUniversity Press， 2001.