浅析壳牌公司的选人用人机制

程志荣

摘要：壳牌公司是目前世界第一大石油公司，是国际上主要的石油、天然气和石油化工生产商。壳牌公司在中国发展业务，可以追溯到19世纪90年代初，時至今日在中国更是取得了骄人的经营业绩。本文以人力资源管理“选、育、用、留”为工作主线，对壳牌公司的选人用人机制进行分析，试图找出可供借鉴的选人用人经验。

关键词：人力资源 选人用人 机制

近些年来，国内企业高度重视精细化管理，将精细化贯穿于经营管理全过程、全方位，并且作为企业管理的“牛鼻子”工程来抓，这充分体现了精细管理在企业管理中的重要性和紧迫性。人力资源是企业发展的战略性资源，不论是执行力、领导力，还是成本控制、经营决策，都应该以人为中心，一流的管理思想只有配备一流的人才加上不折不扣的执行力才能实现战略的成功落地。壳牌公司非常重视人力资源管理，将精细化精神贯穿始终，这也是其成长为“百年企业”“长寿公司”的原动力。

一、把好选人关，重点解决选什么样的人

壳牌公司选人的三个原则对企业把好人员入口关具有较好的借鉴意义。

第一个原则是“CAR”原则。CAR就是发展潜质的定义，它包含三个要素：分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relation），三者各占三分之一。注重人才的潜质，是壳牌选人的第一标准。

第二个原则是量才适用，宁缺毋滥。岗位员工的能力要与岗位要求相匹配，以正好满足为原则。如果应聘者的能力太强或太弱，都将不会被壳牌录用。因为能力太弱的人显然不能胜任岗位，而能力太强的人，则会造成人才的浪费。

第三个原则是任职资格和岗位职责的清晰化。在壳牌公司，员工的任职资格是否符合条件，是能否上岗的必要前提。在招聘时，壳牌公司会对相关的岗位职责进行具体的量化描述，以保证求职人员能够根据自己的能力和特长有针对性的应聘。

二、抓好育人环节，打造学习型组织

在壳牌公司，员工获得知识主要有四个途径：第一是体验，就是在社会实践中通过亲自参与、实践和观察而获得知识;第二是交流，通过与人交流获得知识;第三是阅读，通过阅读书籍、期刊及网络等来获得知识;第四是总结及反思，通过对已有的知识进行有意识地归纳总结、研究反思，获得新知识。

工作体验是最有效的学习途径，在壳牌公司，处处体现出学习型组织的氛围。通过交流来分享知识和经验，是被壳牌所推崇的员工美德之一，也是个人的贡献之一。个人能力不仅要在会议上表现出来，更多的则是要在工作中体现出来，会后要把智慧写在各项制度、程序文件、工作计划及问题解决方案中，变成可操作的文件，供他人参考和使用。在每项工作完成后，人们要进行阶段性总结，检查和吸收前面工作中的不足和教训。

三、用好各类人才，实现人尽其用

在壳牌公司，人才的使用主要体现在员工发展上，一是提供技术岗位和管理岗位的“双通道”模式，二是为员工设计职业生涯，三是实行360度考核淘汰不合格人员，四是建立固定期限劳动合同增强危机意识。

壳牌公司很少有员工提及职位的高低及官职大小，他们更关注“级别”的高低，因为员工的工资收入和福利待遇主要取决于工作级别高低、岗位的特性以及他为公司所创造的价值。壳牌公司关注员工的持续成长，帮助员工进行职业生涯规划，为他们的职业前程设计成长道路，使企业在发展的同时，员工也有所发展。为了让员工更好地获得成功，员工每年都要设定8～10个年度工作目标，要尽可能量化，做到具体性、可测量性、可行性、现实性及时间性。

四、留好有用之才，为企业提供可靠人才保障

壳牌公司的留人机制体现在待遇留人，坚持“人高我高”的薪酬策略。他们认为，高薪是对员工劳动尊重的基础，是吸引和保持优秀人才的重要手段。根据这一理念，壳牌的薪酬标准设计遵循对外部保持竞争性，对内部保持公平性的原则，薪酬标准定位立足于所在国家和地区的生活标准，以北欧生活标准为预测基础，保证世界各地的薪酬水平在当地有较强的竞争力，努力为员工提供了一个舒适的、高质量的物质生活环境。

壳牌公司还用“长期服务奖”的激励办法来留住了优秀人才。这种长期服务奖，是将每位员工的劳动合同期限、工作级别和工作年限挂起钩来，合同次数越多，积累时间越长，长期服务奖就越高，但是只有在员工离职时才一次性结算发放。所以，在面临其他公司的职位诱惑时，那些想中途离职的员工就会权衡利弊，如果发现得不偿失，有的员工就会打消离职念头，而选择继续留任。

壳牌的成功，经历了生存、发展、壮大的各个阶段，并且有适合它成长的“土壤”，壳牌的成功经验既不可因崇洋媚外而照搬照抄，也不能因只讲客观而全盘否定，我们应以批判继承的态度吸收借鉴壳牌好的做法，为我所用。

参考文献：

[1]蔡丰.亲历壳牌：企业帝国的经营细节[M].北京：机械工业出版社.2010.

[2]张晓彤.如何选育用留人才[M].北京：北京大学出版社.2004.