A市邮政分公司内控问题研究

黄蓉

摘要：内部控制是企业为了达到一定目标，运用专门的工具和方法防范风险、保护企业利益、促进企业发展而建立相应系统化制度的过程。

厘清企业内部控制所包含的范围和内容，能够较好的了解企业各个要素与内部控制之间的关系。本研究以A市邮政分公司为研究对象，对该公司的内部控制现状进行梳理，分析现有的内部控制执行过程中所存在的问题，以我国现有的内部控制基本规范体系为指导，结合企业自身的具体情况，为A市邮政分公司内部控制的完善提供一些建议和对策。

关键词：企业;内控问题

一、引言

为了加强我国企业的内部控制建设，财政部、证监会、审计署、银监会及保监会于2008年和2010年分别发布了《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》，初步建立起我国企业的内部控制规范体系。我国国有企业作为国民经济发展的中坚力量，国有企业的改革发展始终受到社会各界的广泛关注。然而，国有企业自身的权力集中，资源丰厚，资产密集的特点，使得国企容易成为腐败的高发领域。同时，国有企业虽然大部分都建立起了现代企业制度，但其高管权力的高度集中，外部监督的乏力使得监督成本过高或是监督失灵。国有企业固有体制的僵化也使得国企在运行过程当中核心竞争力的缺乏，经营业绩跟不上。A市邮政分公司作为中国邮政集团公司的下属地市级分公司，并未建立起属于自身的一套内部控制体系，而是单纯照搬省级公司的一些管控办法零散地建立一些规章制度。正是由于内部控制机制的不完善，A市邮政分公司在面临风险时应对迟缓、无法做出有效的控制。因此，对该公司的内部控制现状进行研究，从多个角度考察公司现存的内部控制问题，实现对该公司内部控制现状的全面认识，为该邮政分公司的内部控制建设和完善提供一些建议。

二、A市邮政分公司突出内部控制问题分析

A市邮政分公司作为地方央企，其内部控制基本规范大致按照集团公司下发的文件予以执行，但由于地方经济特色和企业发展水平的异质性，集团公司的文件到地市一级的贯彻力度弱化，因此在内控制度的实际执行过程中，与理想状态存在较大偏差。

在针对邮政分公司内控现状的分析中，会发现其存在诸多突出的内控问题，这些问题如何产生以及之间存在怎样的逻辑关系，通过对内控执行现状中突出问题的提取，将其划分为风险评估、管控模式、员工素质……几大范畴，并针对各范畴下的关键问题进行深入分析。

（一）风险评估

企业在进行风险评估时，首要任务就是查找各项重要经营活动及其重要的业务流程有无风险，有哪些风险，进而针对已辨识的风险进行描述和分析。A市邮政分公司在产品化的市场竞争中，面临着市场风险：宏观经济形势、产业发展、竞争对手状况、消费者偏好等，这些外部风险也在滋生着企业内部风险，最为突出的就是企业资金管理风险和库存商品积压。

然而在A市邮政分公司目前的风险防控过程中，没有成立专门的风险防控部门，各个部门成为独立的风控小组，各个控制手段独立存在，没有有效整合形成一套完善的风险管理体系，而只是单一的颁布相应的管理办法，如：《营收款管理办法》《A市邮政分公司用户欠费责任追究管理办法》《库存管理办法》《预算编制管理办法》《违反财经纪律管理办法》等。这些风险应对方案均是独立存在的，且多数只罗列了组织保障和手段、对解决风险的目标以及具体的应对措施和相应的风险管理工具均没有提及。这使得这些风险管理方案仅仅为管理人员提供了一个方向，而没有实打实的策略、手段和工具。

其次，A市邮政分公司虽然运用了很多管理类及业务类系统，如ERP.CRM等，但各个系统之间的信息无法共享，形成數据孤岛，这些系统的运用仅仅是推动了工作的信息化和智能化，因此企业风险控制的数据分析工作均是依靠人工收集和分析。加上风险识别和风险应对缺乏专业人员，在风险防控工作复杂、量大的环境下，数据实时共享的时效性较差，风险控制也只能是事中和事后控制，风险预警能力薄弱。

（二）管控模式

1.预算控制

A市邮政分公司采取零基预算管理制度，旨在以收入为导向，以控制成本费用为目标，进一步优化企业的资源配置。但在预算体制整体运行过程中，因上级公司下发的经营任务过重，公司为了应对上级公司的压力，努力完成超额利润（即超出必达目标的部分），就会在当年度发展耗时耗财耗力的业务（例如代销家用电器，销售当地特色水果，销售集邮品等），这些活动的开展并不以提高利润为目的，而只单纯为了扩大收入规模。除此之外，开展这些活动所消耗的物料费，人工费等成本费用中较为大额的部分不在当年度结算，而是将这些费用集中堆积到下年度或以后年度进行结算。因此，随着历史费用的堆积，在下一年度或以后年度的收入指标不断攀升的情况下，支付了这些堆积的历史费用之后，企业掌握在手上的流动资金所剩无几，不断发生的成本费用也只能留到以后年度来处理。如此一来，预算管理制度虽然扩大了企业的收入规模，但实质上并没有真正达到创利的目标，反而使企业走进了一个死循环（越发展越没钱）。

而导致如此现象有两个原因：其一是上级公司的考核导向以业务收入为主。上级公司对下设的省公司、市公司考核过于注重收入规模，而忽略利润率。在市公司将一部分收入上缴以后，市公司利用剩余的资金支付项目开展所产生的成本费用，而成本费用均从市公司现存的流动资金支出。秉着挣多少用多少的原则，这些不计成本支出扩大收入规模的策略，在收支两条线的制度背景下，市公司为了完成集团的考核指标而虚增收入，但企业效益事实上并未得到有效提高。其二是市公司在执行预算时缺乏长期的经营计划，预算执行缺乏过程管控和防范机制。前期的预算编制依旧按照上级公司下达的预算指标编制预算，而缺乏了全局性的战略规划，因此，在编制本公司的预算方案时更多地考虑短期行为，而忽略了长期发展。此外，零基预算的编制强调全员参与、各部门通力合作，但在每年的预算编制过程中，各单位都普遍认为预算编制是财务部门的职责，在制定和推行预算方案时常出现各部门推诿、拖拉等消极应对现象。预算执行中的主要管控手段就是对预算执行结果（一些重点指标）的关注，缺乏对预算执行中资源调配的监控，预算执行中出现的偏差不能及时调控，预算的约束作用未发挥作用，导致绝对指标的上涨而实际经营质量的下滑。

2.应收账款控制

截至目前，A市邮政分公司仍存在大额欠费。账龄越长意味着回收难度越大，容易形成坏账、死账，增加企业的风险。经过对相关部门的问询发现，A市邮政分公司在销售与收款环节存在很多间题。首先，企业虽然制定了《用户欠费管理办法》，办法里明确要求公司需建立客户信用评级制度。然而在实际工作中，企业并未针对客户制定详细的信用政策，也没有深入调查核实客户的相关情况，仅盲目地放宽赊销范围，从源头上造成了大量的欠费。其次，企业在发展过程中，没有梳理正确的欠费管理目标，片面追求收入最大化，而忽视了企业的现金流量，忽视了企业财富最大化。这其中的一个重要原因是省公司对企业领导和整个公司的考核过分强调收入指标，一旦发生坏账已实现的收入和利润就会落空。在欠费管理办法中，缺少必要的合同、销售凭证等原始凭证的管理制度，导致不规范记欠现象较普遍，以至于欠费长期难以回收的责任人无法追究其责任，公司将面临存在较大坏账损失及违反合规经营风险。

3.绩效考评控制

为迎合指标而工作，“费力”不一定“讨好”。目前在零基预算制的执行背景下，考核导向以各项指标的增长为主导，基层忙着做预算、定目标、配资源，围着指标瞎忙，没有时间落实基础工作、战略工作。并且这些预算执行情况的考核周期过短、过密，每个季度都有各式各样的营销竞赛，短程赛，每个季度的工作都是为了冲刺全年的指标任务，即使公司已经完成全年的总任务，达到了较高的增幅，但涉及到一些具体的指标完成上，只要有分毫差距，便无法争取到弹性工资。按照现行的员工绩效考核办法，零基预算的完成情况与员工的工资总额挂钩，那么在整体目标完成而关键指标不达标或关键指标完成但总体任务未达标的情况下，员工薪酬受到的波动巨大，没有充分体现多劳多得的分配原则，不利于基层稳定性和长期管控的良性发展。

三、完善内部控制的相关建议

（一）建立健全完善的风险评估体系

企业风险管理是一项需要全员参与、全过程和全方位跟进的工作。从风险事件的识别、风险策略的制定或修订、风险监控及预警流程的实施，都需要公司各级管理层和员工的积极参与，形成合力，为完善的风险评估体系建设打下坚实的基础。

首先，应完善风险组织机构建设。A市邮政分公司的业务具有复杂、流程多、涉及部门广的特点，因此，在业务发展过程中，应分工明确，各司其职，及时联系保证在发现业务风险点时能够让其存在问题和隐患等信息及时在各个部门之间流动，以确保各单位之间的通力合作。

其次，应培养专业化的风险管理队伍。专业人才是风险管理有效进行的保证。对于A市邮政分公司而言，这类人才需要具备多年的一線工作经验，能够熟练掌握多类业务的发展流程，具备与业务发展相关的专业知识和一定的计算机水平。只有深入到业务一线工作中的员工，才具备敏感的风险识别能力。除了挑选出相应的人才，公司还应该注重对这些专业人才的课程培训和素质培养，加强员工的专业技能，使之适应公司风险管理的需求。

（二）完善预算编制流程，加强对预算执行过程中的管控

零基预算的优化应从事前、事中、事后三方面入手。首先，应将预算指标与企业战略目标统一起来，采取全员参与的方式，明确各个预算单位的责任，各个部门通过预算管理委员会的角色发挥管理和指导的作用，在广泛听取意见、分析重点指标之后进一步确定对下级单位的预算编制要求、审核下级单位预算草案。

预算方案下达之后，各个责任中心应对自己负责的关键指标按月、按季度通报和分析，寻找日常经营管理中的薄弱环节;对于涉及预算的各项支出要严格按照审批流程，结合成本费用标杆，实现成本结构的优化。针对各个创收项目的开展，应做好充分的项目可行性分析，以达到创收增利的效果。在此基础上，还需要建立更为完善的预算信息管理系统，能让各个责任中心根据个性化地分析报表实时地跟进预算执行情况，实现动态调整，实时监控。

（三）建立客户信用评级机制，强化欠费风险管控

为将公司的应收账款风险控制在合理范围内，公司应建立客户信用管理制度，完善对应收账款的动态监控机制，明确各部门的追欠职能。业务部门可以通过多与客户沟通、上门走访等多种形式了解客户的经营状况、公司规模、业务规模、支付信誉情况等，再结合客户的付款情况为客户设定信用评级及信用期限，为不同级别的客户设定相应的欠费额度。财务部门应建立定期对账机制，除了确保应收账款账户数据的真实性、准确性，还要追踪超出信用期限和信用额度的客户，及时发布预警信息，督促业务部门的催收工作。

其次是要将欠费回收的责任与各个单位的经营管理绩效挂钩，将销售业绩与欠费同时纳入考核机制，逾期欠费无法追缴的按照相应比例扣减相关责任人及责任单位的奖金，秉持“谁经手、谁负责”的原则，加大对用户欠费责任人的考核力度，这同样能够抑制各单位盲目追求规模而忽略效益的弊病。

（四）科学性地下达业绩指标，留给企业更多地自我调整空间

上级公司在下达绩效指标之前，应当结合公司各项业务发展的淡旺季来有偏有倚地下达任务，而不应该根据全年总任务按季度平均下达，这不仅违背了市场规则，也不符合业务发展的实际情况。在制定绩效考核评价体系之前，应先参考各个单位和部门对自身的岗位评估意见，充分结合市场薪酬调查情况来制定岗位的分级、薪酬水平和结构，根据岗位的实际业务情况和员工表现来建立考核体系，而不是一味地将员工的绩效薪酬与指标挂钩。

四、研究结论和启示

在企业发展进程中，A市邮政分公司的内部控制仅仅是对上级公司内控的简单复制，没有构建符合自身实际的内控框架。但较于业务较为单一化的企业，种类繁多、涉面广泛的多元化业务的企业有的内控可以对上级公司进行简单复制，有些则需要具体问题具体分析。本文通过从企业的风险评估和企业管控的几个方面构建了公司整体的内控问题框架，对企业存在的突出内控问题进行了分析。一是企业风险评估较为分散，未构成体系。关键业务的风险点与责任归属划分不清;二是企业在预算控制、应收账款管理、绩效考核控制方面等存在预算考核导向过于倚重收入目标完成、欠费客户信用评级管理缺失、资金回笼不及时、绩效考核不科学等问题。

在企业内部控制建设和完善过程中，只有把内部控制的各个方面进行改进，强化顶层设计和协调，自上而下地形成凝聚力才能打造高效有用的内部控制体系，从而使企业更好更稳健地发展。