维持现状是小老板最好的选择

潘文富

生意不好做怎么办？大家都在说要改革，要变革，要创新，要颠覆。问题是一定要变革吗？变革一定就会解决问题？变革会不会是更大的坑？

且不说小老板晋级到大老板，单单维持当前的生意，都非易事。客观来说，大多数的小老板没有跟上市场环境的变化，经营模式、管理模式已经与市场环境出现脱节（这也是生意难做的根本原因）。虽然还能运营，但已经较为吃力，盈利水平也开始下降，老板自己也是越来越累，更要命的是，按照当前这个趋势发展下去，很难看到什么灿烂的未来。

于是，有些老板走上了变革这条路，诸如：

1.经营模式大变革。

2.员工管理模式大变革，导入各种貌似先进的管理模式，诸如积分制、阿米巴、全面绩效考核等，甚至从雇佣制改成合伙制、股份制。

3.增加产品，扩张地盘。

4.投资新领域。

老板们急于变革，急于摆脱困境，出发点没错，可是，现实往往是“不变革等死，变革是找死”，变革成功的案例着实不多，但通过变革把自己折腾死的案例却有大把。为什么会这样？

一、你真的能做大吗？

99%的小老板，穷其一生也没有办法成为大老板。做大，不仅仅是老板个人的主观意愿，也不完全是靠特定环境和风口，而是全面涉及到老板本人的格局、思维、心胸、能力、个人品牌、资源积累等。这些，你都具备吗？缺了什么？甚至，知道自己缺什么吗？

二、找到真正的原因了吗？

生意不好做。为什么不好做不是简单一句话能概括的，要找出原因所在，是外部经营的问题，还是内部管理的问题？客观来说，外部的经营问题，说到最后往往都是内部管理的问题，而内部管理的问题，说到最后往往是老板的问题。小公司的病根大多数在老板自己身上。可是，小老板们往往是断然不肯从自己身上找原因的，非要坚持在市场环境找原因，在竞争对手身上找原因，乃至在员工身上找原因。

真正的原因都没找出来，所谓的整改变革，方向都错了，只会越整越糟糕。

三、具体怎么变革？

公司变革也是个技术活，得要设定外部宣传目标、内控核心目标、前期铺垫措施、注意力转移和策略设置。划分整改模块，设定各模块的工作次序，哪些先做，哪些后做，各整改工作之间的联动关系，整改推进过程中的可能会出现的问题，对应的预防和处理措施等。从某种意义来说，整改一家老公司，复杂程度要超过新创立一家公司。可是，老板们压根就没想这么多。并且，绝大多数老板的专业能力只是在日常的生意运营上，公司整改压根就没玩过，自己闭门造车想些办法，或是听某某老师的一些观点，甚至只是买了一套IT系统，就直接开始改革了，甚至“大干一百天，公司换新篇”“不换思想就换人”这类口号都喊出来了，不出事才怪。

可能有些老板觉得大企业都是这么大张旗鼓地改革，为什么我就不行。原因很简单，大型企业体系健全，人员储备充足，甚至整体换血后还能在短时间内恢复运营。可小公司本身体系就不够健全，人力资源储备就别说了，动静搞大了，跑掉些员工，公司运营都成问题。

四、匹配吗？

生意的运营，涉及多个环节和配套因素，核心在于是否匹配。单个方面的优势因素，并不能有效地推动生意的发展。

改革，必须考虑到这个整体匹配性的因素，否则，只是改革一两个地方，与其他环境不匹配，只会带来更多的麻烦。就像汽车，整车出厂的时候，整车各环节是匹配的，从进气到排气，都是环环相扣，转速、功率、进气量、出气量等因素都是匹配的，有些车辆改装爱好者，今天换一个进气格，明天换个尾喉，貌似是在提升性能，但实际上却是打破了整车的匹配性，反而导致噪声更大，油耗更高，提速能力反而下降。所以，要改车，就得要从整体匹配度来进行各环节的同步提升，要么就不要动。

五、进入新行业？

做生意有时候也做一行厌一行，总觉得自己这个行业最难做，其他行业就要好得多。于是，在冲动之下（或是在忽悠之下），有些老板开始涉足新行业，甚至是关停当前生意，整体转移到新行业。当然了，老板的底气往往来自以往成功的经验，甚至是冒险的经验。坚信自己在新领域，照样可以打出一片天地来，这就像我们没有经历过金融危机，就以为肯定没有金融危机一样。

再有一点，任何生意都是需要若干配套因素，并形成匹配的。新的行业，究竟需要哪些配套因素，老板都知道吗？都已经筹备到位了吗？能确定它们的匹配度吗？

总而言之，小老板当前的处境是有些不佳，但还能运营，还能维持，还有些盈利，大不了就少赚些，或是保本。即便是不做了，亏损也是有限的，不至于出现大额亏损和负债。不要拿前期的积累为自己的冲动买单。

从安全角度来说，别病急乱投医，在对自己没有足够的认知，还没有找到真正原因所在，也没有掌握整改技术的前提下，盲目、沖动地公司整改，更多是在找死。