为什么“全明星阵容”的公司，反而活不长？

李刚

最近为了研究零售企业，我看了很多这个行业的方法论资料，其中有一个叫“购物篮分析”的方向，就是通过分析顾客单次购物的商品，研究他们的购买行为，以此为依据调整商品陈列，策划促销活动。

这其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起来这两样东西完全没有关系，但是通过“购物篮分析”，发现两者之间有一定的关联——年轻父亲下班路上在超市购买啤酒时，顺便买尿布带回家。

“啤酒和尿布”其实只是一个理论假设，但“购物篮分析”确实是超市经营中很重要的一个环节。

不过我发现“购物篮分析”的很多方法，用在职场上进行员工的关系分析，也非常有意思。员工会留在一家公司，不但取决于薪资、工作内容等，还跟公司氛围、跟其他同事沟通互动，有很大的关系。

我今天就用“购物篮分析”的方法，看几种类似的员工关系。

关联员工

“购物篮分析”最主要的任务是找关联商品。

关联商品是指经常会出现在同一个购物篮中的商品。比如进口黄油、高级葡萄酒和进口奶酪；羊牛肉和火锅调料；牙刷与毛巾；生鱼片、寿司与芥末……所以超市内，同样的商品常常会分成多处陈列，以激起消费者的消费场景联想。

职场上也有很明显的关联员工，最典型的是未婚男女员工的性别平衡。

我以前在的广告公司，同事几乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因为公司支持办公室恋情，所以不到百人的规模，六七年间成就了十几对小夫妻，同时也让公司的人员流失率低于其他广告公司。

公司曾为了开发一个互联网项目，招聘了一个几乎都是男生的程序员团队，项目并不成功，但这个团队却很稳定，正是因为公司的性别结构比一般的IT公司更容易解决婚姻大事。

职场上更重要的关联员工，是主力员工和其他辅助员工的关联。

沃尔玛把所有的商品分为主力商品和关联、辅助商品，虽然主力商品占了75%的销售额，但关联、辅助商品的品种却占了80%——神奇的“二八原则”。

由此看来，虽然超市里的大部分商品都是属于关联商品和辅助商品，但其存在的目的往往是为了促进主力商品的销售；而主力商品卖得好，就可以补贴关联、辅助商品，保证它们可以活下来。

一家卓越的公司，本质上是因为有一批主力员工，按照“二八原则”，他们可能提供了八成的贡献，但人数却不足两成。

其他员工为主力员工承担了大部分事务性工作，让他们有时间去完成企业的关键任务，所以，主力员工实际上是在用一部分薪资对其他员工进行“补贴”。

另外还有一种“关联”，类似于“免费玩家”与“人民币玩家”的关系，主力员工收割低级员工的崇拜，并向其支付“薪水补贴”。

这种关联员工是一家公司最基本的生态，任何公司都无法也没有必要去支持“全明星阵容”。

互斥员工

关联商品不但有正相关，还有负相关的，被称为“互斥商品”。

典型的互斥商品是有竞争关系的商品，买了可口可乐就不会再买百事可乐；买了光明的莫斯利安，就没必要再买伊利的安慕希。

互斥商品对超市的意义有时比关联商品还大，因为它代表了不同消费者的偏好，因此必须同时出现在同一个货架上，以满足消费者的选择权。

很多品牌希望用加大返利的方式让超市只卖自己的品牌，但这种伤害消费者选择权的做法，反而会导致客户流失。

职场中的互斥员工，也是非常有意义的。如果说关联员工的作用是让企业合作关系更密切，团队感更强，那么互斥员工的作用刚好相反。

互斥员工有两类，一种是竞争关系很明确的员工，可以增加企业的内部竞争，就是我们通常说的“鲇鱼效应”；另一种是性格理念冲突比较大的员工，相互看不惯。

我见过很多公司，员工经过多年的企业文化洗礼，往往表现出高度一致的行为风格。这并不是一件好事，不但会使企业的经营平庸化，风格高度统一的讨论，缺乏反对意见的洗礼，还很容易让企业对“灰犀牛”问题视而不见。

互斥员工带来的不同风格的碰撞与冲突，可以为企业提供多样化的工作风格。

一般而言，互斥商品之间的竞争可以让消费者和超市渔翁得利，但竞争过度也会适得其反，很多品牌促销员在销售指标的压力下，常常会相互诋毁，最终双双失去消费者信任。

对于超市而言，互斥商品不是越多越好，在2～5种之内最佳，超过了反而激发消费者的“选择恐惧症”。

一家公司互斥员工的过度竞争，同样伤害企业的竞争力。最典型的是“末位淘汰”，在这种残酷的竞争下，员工工作压力大，自私自利，甚至不惜损害公司利益。

孤立员工

超市里，除了关联商品和互斥商品，还有一些孤立商品，比如电器、烟草、高档酒、药品、保健品。

消费者购买它们的目的性很强，来了就买，买了就走。无论你把它们放在哪儿，都不会产生明显的关联销售；但如果缺少了它们，消费者会放弃购买，而不是寻找替代品。

超市可以忍受它们“孤僻的性格”，完全是看在它们高价或高毛利的面子上。而且，超市还是会想尽办法让它们和别的商品互联，最常见的是在购买动线上，把这一类商品“藏”得很深，让消费者不得不经过其他商品区。

很多企业也有孤立员工，最典型的是企业为进入新领域而组建的新团队，比如我前面说过的那个广告公司里的项目开发团队，和原有业务完全无关，因此很少在工作流程上跟其他员工打交道。

这种同一个屋檐下的“神秘部队”，对所有人而言都会造成心理上的不适应，公司应该设法打破这种隔阂，比如调整办公室区域，加强不同部门员工的交流；也可以开专业分享会，交流彼此专业内的知识，同时也为未来的合作打下一个良好的基础。

所谓“不合格”的员工

人气很旺的超市里，总有一些很多看上去不会有人买的商品，其实也有它存在的必然性。

超市里有一种低端食品，毛利低，动销也不好，自然被淘汰了。可被淘汰后，超市发现有一些之前卖得很好的低端食品也渐渐卖不动了，再通过会员系统进行“购物车分析”，发现有些该商品的常客不来了，说明这种淘汰的商品，恰恰是之前吸引他们的原因。

同样的事情也会发现在一些销售不高的高端商品上，它们也是一些高端消费者来购买的理由，一旦被淘汰，会“连累”其他卖得好的商品。

所以很多国外超市在清理商品种类时，都要计算该商品的“购物车系数”，分析该商品在关联商品中的关联地位。

同样，很多发展很稳定的企业，表面上看，有很多“能力不合格”的人，其实都有他们存在的合理性。

最典型的是那种在企业里待了很久的老员工，虽然能力有限，长期停留在底层职位上，但他们熟悉公司文化、管理风格和业务流程。他们是新人融入公司的润滑剂，也常常作为主力员工之间发生矛盾，以及主力员工与公司发生利益冲突时的缓冲地带。

但这一类“关联”作用是非常隐形的，公司换了一个新领导进行人事调整之后，很容易“误伤”这类员工，最终导致企业文化被破坏，公司员工的长期平衡状态被打破。更可惜的是，由于缺乏定量的分析，管理者永远也不会认识到自己犯下的错误。

员工生态

走进一家超市，琳琅的商品扑面而来。看上去除了简单的大类，它的陈列并没有什么规律，甚至有点乱糟糟的。

实际上，所有的商品都有其独特的性格，之间存在着复杂的或关联或排斥的作用，再加上要平衡超市、经销商、品牌商、员工、消费者等多方面的利益，他们最终所處的位置都是经过长期的博弈之后取得的平衡。

写了这些，你也许会更容易理解一家公司的员工布局，绝不仅仅是名片上的职位，也不是人事履历上的一些选项，更不是KPI考核表上的数字，他们的位置，因为能力经验的不同，因为利益诉求的不同，更因为性格上的差异，而始终进行着动态的博弈。

好的公司最终会形成一个平衡的、稳定的、有发展空间的“生态结构”，某些关键节点更是牵一发而动全身，任何管理者都应该认识并且尊重这个现有的生态结构。