X公司10#泊位改造工程施工进度管理研究把

把洪亮 朱龙金

摘要：分析了X公司10#泊位改造工程施工过程中进度计划和控制方面存在的问题，针对其问题制定施工进度管理措施，从组织系统、进度计划与控制实施系统和指标考核激励三个方面构建施工进度管理结构模型，为工程项目施工进度管理工作提供经验借鉴。

Abstract： This paper analyzes the problems in the schedule planning and control during the construction of X company 10# berth reconstruction project， formulates construction schedule management measures， and constructs a construction progress management structure model from three aspects： organizational system， schedule planning and control implementation system and indicator assessment incentive， so as to provide experience for the construction project construction management work.

關键词：项目管理;施工项目;泊位工程;进度管理

Key words： project management;construction project;berth project;schedule management

中图分类号：U655.1                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）21-0047-03

0  引言

施工项目按时完成，并按承诺交付给投资者，是项目“成功”的要求之一;也是投资者最关心的问题，及早投产是早日收回投资、提高经济效益的关键。在市场经济条件下，工程项目施工进度管理的重要性尤其突出，工程项目管理传统三大目标相互影响，施工项目进度目标能否实现直接关系到整个施工项目的成本和质量。施工项目的独特性、实施周期长、涉及的参与方复杂、不确定因素多等特点给施工项目进度管理带来极大的困难，阻碍了项目目标的实现。如何通过项目施工进度管理来保证项目按期交付，同时满足项目预期功能要求，将是施工企业提升自身竞争力，促进企业健康发展亟须解决的问题。

1  案例背景

X公司中标Y局10#泊位改造工程[1]，该工程位于A市码头的9#泊位与11#泊位之间，该工程包括水工主体结构工程和后方道路堆场工程2个单位工程，码头总长180m，共有三个结构段;道路堆场改造工程面积约7.9万m2。其中9#泊位与11#泊位已建成投产，9#、11#泊位的生产可能会影响10#泊位改造工程的施工。此外，早在上世纪80年代，Z局便在10#泊位处（道堆工程第三块施工区域）建设码头，该码头夹在Y局的生产作业区之间，给Y局的生产带来极大不便。Y局为有效利用海岸线及土地资源，便与Z局谈判收购现有码头，并同意还建一处码头给Z局。通过多次谈判，Z局同意还建码头竣工后进行搬迁。但由于方案审批迟迟未通过，整个还建工作进展缓慢。X公司项目部根据已有项目信息，制定了X公司10#泊位改造工程施工进度计划横道图，利用Edrawproject软件绘制如图1。

2  X公司10#泊位改造工程施工进度管理存在问题

2.1 项目施工进度计划的编制

①X公司项目部未能组建施工经验丰富的项目团队来进行项目进度计划的编制。案例中整个项目进度计划的编制仅由缺乏经验和能力的工程部长负责，未能制定完整、现实可行的进度计划，且整个项目计划编制过程不被项目领导重视。

②施工前期准备工作不足，缺少项目进度计划所需要的关键信息，如各工序的时间估算、资源供应与需求、外部环境等。X公司项目部因考虑到9#泊位、11#泊位的生产可能对10#泊位施工造成影响，导致沉桩工期计划不准（计划90天，而实际只用了47天，比计划缩短了43天），工期缩短，致使资源计划混乱，施工成本增加。

③X公司项目部没有制定风险管理计划和针对不确定因素的应急措施（项目在开始时面临最多风险，也最容易变更）。施工过程中对外部环境影响缺乏系统计划，按照工程部部长制定的计划，X公司10#泊位道路堆场工程为该项目的关键工作，而影响该道路堆场工程最重要的因素是Z局码头区域（第三块道场施工）。Y局还建码头未建成，Z局将不可能及时搬迁，而第三块道堆工程则不能开展。而项目部未能充分考虑该因素，同时从第一块道堆区域施工开始，下雨、机械故障问题、施工图修改等不确定因素的影响，地基平整工作一直拖后，每周的实际进度总是晚于预期。

2.2 项目施工进度控制

①该项目施工进度计划的不完整，已导致该项目没能设立科学的进度基准，就无法准确地通过挣值法[2]（Earned Value Management，EVM）以实际进度情况来衡量项目绩效偏差，进而无法在问题尚未扩大，更容易控制的时候检测出问题，制定科学合理的进度目标是进行进度控制的前提。

②该项目项目经理任务过多，无法将足够的时间投入到项目进度控制中，而工程部在进度控制中协调能力有限，工程部长年轻缺乏经验，对控制要求的理解抓不住重点。专业分包公司及其他部门对工程部组织的工地例会或专题会议不重视，形成“踢皮球”局面。X公司项目部未能在项目参与各方之间建立起积极解决问题的氛围和环境，造成项目参与各方关系紧张，工作效率低，项目进展缓慢。工程部长未能与专业分包公司及其他部门建立有效的沟通，彼此之间缺乏信任，阻碍了施工进度信息的传递和获取，致使项目进度控制困难重重。沟通交流被PMI（美国项目管理协会）视为最重要的项目管理技能。

③在项目实施过程中忽略了人的行为和心理影响。如“学生综合征”即人们都习惯于拖延，项目总是在最后关头才推进。在项目管理中反映的是尽管各个活动有足够的安全时间，最终项目依然延误。而“帕金森综合征”在项目管理中的反映是时间越紧迫，效率反而越高。科学合理的安全时间有利于项目进度管理。

2.3 施工進度存在的问题

对X公司10#泊位工程施工进度管理问题整理如表1。

3  施工进度管理

工程项目施工进度影响因素多，Pornsirichotirat Thapanont[3]等通过调查问卷和深度访谈的方法最终确定了5个最主要的影响施工进度的因素，分别是设计缺陷、资金问题、资源供应不及时、缺乏工程经验和外部环境影响。施工项目进度管理是通过对施工项目关键信息获取，制定完整、现实可行的施工进度计划，并将该进度计划作为施工项目实施的基准目标，据此对项目进展情况进行阶段性检查、对比，采取措施对进度偏差进行控制，降低各因素对施工进度的影响，确保预期的项目进度目标实现。

PMBOK《项目管理知识体系指南》由PMI编写，PMBOK将项目进度管理概括为规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划和控制进度6个过程。工程项目施工进度管理从以下三个方面建立施工进度管理流程，并深入剖析各个流程之间的内在联系，构建施工进度管理结构模型。

3.1 组建项目进度管理团队

组建经验丰富且运作高效的项目进度管理团队是施工项目进度管理的前提，施工进度管理团队能更全面地识别影响施工进度的因素，如人为因素、工艺技术因素、资金因素、环境因素和材料设备等资源因素，为项目进度计划的制定提供关键信息，从而保证项目实施进度的完整性和现实可行性。其次，施工进度管理是一个动态管理的过程，在整个施工项目实施过程中，项目进度管理团队以积极解决问题为导向，对出现的进度问题及时沟通解决，阻止冲突的进一步扩大。最后，经验丰富且高效的项目团队能够构建良好的工作氛围，减少冲突;当不确定性事件发生时，项目团队中的核心领导能积极与其他项目参与方进行沟通，为项目进度推进提供必要的协调和支持[4]。在项目参与方之间建立良好的互动和信任，更有利于问题的解决和施工项目工作的推进。

3.2 施工项目进度计划与控制系统

①不切实际的项目进度计划会对资源管理以及项目投资决策产生负面影响。完整、现实可行的施工进度计划是项目实施过程中进度控制的基准。项目进度计划的编制需要重视施工方面关键信息（图2）的收集，如业主方的要求，WBS工作分解结构（需要完成的工作），工序持续时间，各工作任务之间的关系，材料机械等资源方面的约束和施工相关标准规范的要求等。此外，重视施工过程中可能遇到的不确定因素，提高项目前期准备工作的预见性，而预见性依赖于项目进度管理团队成员的施工经验，并制定应急措施和风险管理计划。

②施工项目进度控制的核心是纠偏[5]，同时重视关键工作的进度控制，进度偏差分析是建立在合理有效的项目进度计划编制基础之上。挣值法（Earned Value Management，EVM）是目前运用最为广泛的项目进度控制方法，该方法可以同时衡量和跟踪进度及成本绩效。施工过程中，应定期通过阶段性施工进度报表和主持召开一月一次的工地例会，建立统计台账，及时上报统计报表，对施工进度情况进行检查，对偏差问题及时处理，如采用新的技术或设备，增加资源投入，从作业面和时间角度更新项目进度计划，合理配置资源，在取得业主同意的情况下减少工作范围等措施保证施工进度按计划进行。另外，施工进度控制应积极应用信息处理工具如项目管理软件，BIM建模技术等提高施工项目进度控制的效率，实现施工进度主动控制，降低施工项目成本。

3.3 指标考核激励机制

激励在人力资源管理中是指运用有效的方法充分调动组织成员的积极性和创造性，使组织成员努力完成工作任务，实现组织目标。项目实施过程中，以施工进度计划为基准目标，实际施工进展情况为依据，建立有利于调动项目成员工作积极性、推进施工项目的指标考核激励机制。①制定合理的施工进度目标基准;②建立进度绩效考核标准;③制定公平合理的奖惩措施，将施工进度目标责任落实到个人，以责任承诺的方式规范和约束项目团队组织成员的行为;④物质激励与精神激励相结合，建立有效的项目沟通机制，充分激发项目组织成员的活力。

3.4 构建工程项目施工进度管理结构模型

构建工程项目施工进度管理结构模型如图3。

4  结语

深入分析X公司10#泊位改造工程进度管理实践，工程项目施工进度管理工作应围绕项目目标来完成，组建项目进度管理团队是进度管理的核心，项目团队参与了项目进度管理流程的全过程;制定完整、现实可行的施工进度计划是进度管理进一步实施的必要前提;建立动态管理方法进行偏差分析，对施工进度计划进行控制，通过信息技术的运用提高工程项目施工进度管理的效率;指标考核激励系统将有助于项目团队形成合力，适度竞争以完善组织系统功能和绩效，使组织成员高质高效地完成工作任务，实现工程项目进度管理目标。最终确保项目按期交付，同时满足质量、安全和成本等项目预期目标，提高企业项目经济效益。

参考文献：

[1]宋金波，朱方伟，戴大双.项目管理案例[M].北京：清华大学出版社，2013：130-138.

[2]董留群.关键路径挣值法在项目进度控制中的应用研究——以淮安香格里拉项目为例[J].项目管理技术，2017，15（07）：70-75.

[3]Pornsirichotirat Thapanont， Charoenpornpattana Santi， and Xinghatiraj Pruethipong. Causes of delay on highway construction projects in Thailand[J]. EDP Sciences， 2018， 2261236X.

[4]林福泉.建筑工程施工进度管理中面临的问题及对策研究[J].河南建材，2019（02）：320-322.

[5]钟波.浅析厦漳跨海大桥建设工程施工阶段进度管理[J].价值工程，2016，35（18）：29-32.