总承包/EPC交钥匙项目总包方管理新思路

付伟

【摘 要】论文分析了埃塞俄比亚WM铁路项目面临的问题，并紧密结合该项目管理的实践，以总包方的管理定位、管理职责为基础，对可持续发展、以人为本、新的价值观等新理念在海外项目管理中的指导意义做了解释，从新理念出发，就解决设计管理、设计与施工融合、设计与采购互动、属地化等问题提出了新思路。

【Abstract】This paper analyzes the problems faced by the Ethiopia WM railway project， and closely combines the practice of the project management， based on the management orientation and management responsibilities of the general contractor， and the new concepts of sustainable development， people-oriented， and new values in overseas projects. The guiding significance of management has been explained. Starting from the new concept， new ideas have been proposed to solve problems such as design management， design and construction integration， design and procurement interaction， and localization.

【關键词】总承包/EPC;总包方管理;新理念;管理新思路

【Keywords】general contracting/EPC; general contractor management; new concept; new  ideas of management

【中图分类号】F530.61                                           【文献标志码】A                                【文章编号】1673-1069（2019）07-0041-02

1 项目概况

埃塞俄比亚WM铁路项目全长216.125km，按照国铁Ⅱ级单线电气化铁路标准设计建造，以货运为主、客货兼顾，客车最高设计速度120km/h，2014年12月开工建设，总工期42个月，合同内容包括站前、站后施工及试运营。

2 项目面临的问题分析

2.1 埃塞俄比亚工业落后，从当地获得施工资源较困难，施工组织难度大

本铁路线是埃塞俄比亚修建的首批标准轨距铁路，由于其工业水平落后，线下钢材、线上主要轨料、四电设备等需全部进口，虽水泥工业发展迅速，但是可供应的水泥品种较为单一，供应量无保证，机械设备、配件、检测仪器、零星材料等均需进口，进口通关速度较慢，后勤保障工作要求高。当地技术工种缺乏系统培训，素质普遍较低，但是根据合同条款需雇佣的当地工人要占总人数80%以上，现场管理难度大。

2.2 线路长，工程量大，专业多，工期紧

项目涉及地质、测绘、线路、路基、桥涵、隧道、站场、轨道、四电、暖通、给排水及环保等多个专业，合同建设工期仅42个月，包括设计工作及联调联试，现场施工经历3个大雨季（一般为每年的7～9月份），施工工期相当紧张。

2.3 地质复杂，设计勘察任务重

项目线路走向大致为南北向，由南到北沿线依次经过高原盆地平原区、剥蚀丘陵区、侵蚀中低山区三大区域，相对高差数一般为数米至上百米，沿线道路稀少，交通不便。

埃塞俄比亚有关水文、降雨等资料积累较少，地质、水文等基础勘察工作薄弱，可借鉴的工程经验少。

2.4 成本控制方面存在压力

本项目为总价合同，在合同谈判前由于掌握的资料不足，特别是对北段山区的地质复杂程度预计不足，实施阶段面临着结构物增加、地质处理措施工程大量增加的问题，成本控制压力较大。

3 项目管理的新理念

3.1 树立可持续发展观，提高项目价值

坚持可持续发展观，在工程管理方面，就是要以全寿命周期成本为考量，使得建造成本、维护成本、运营成本之和最低[1]。对于EPC项目，总承包方由于承包了方案设计、施工及采购等工作内容，有条件、有责任从全寿命周期成本角度对项目进行管控，提高项目价值。

总包方在管理中，需充分利用技术发展成果，创新管理理念，在满足合同既定的功能目标的同时，不断优化设计，运用新工艺、新材料，使得项目方案经济合理、施工耗能最低、材料环保。

3.2 树立以人为本新理念，有效利用当地人力资源

海外项目需要大量聘用当地雇员，树立以人为本的新理念，要求我们充分认识当地雇员的特殊性，将当地雇员管理作为海外项目管理的重点之一。

在对当地员工管理上，必须充分尊重当地人的信仰，合理安排施工节奏，在临建规划方面需考虑其生活习惯及信仰需要，提供必要的生活设施;重视当地雇员培训工作，提高其技术技能。

3.3 树立多方共赢价值观，深入推进属地化管理

公司需要在海外持续发展，赢得市场，就必须与顾客建立良好的关系，树立双方共赢的价值观。在海外项目管理中，属地化是这一价值观的结合点。

属地化管理，包括雇员属地化、协作单位属地化等，要求雇员、施工隊伍，甚至设计合作单位、监测服务单位等来自当地，与当地公司联合经营等。

4 EPC项目总包方管理的新思路

EPC项目承包方式，改变了以往设计→采购→施工的工作顺序和彼此地位，三者之间不再是以设计为龙头，单一由设计确定工程方案、进度计划、施工工艺乃至工程造价，而是三者并重，互相影响，共同以实现项目功能和提高项目价值为目标。

作为EPC项目总包方，比单纯的施工承包项目承担了更多风险，负有对项目设计、采购、施工等的全部管理责任，在项目总包方的管理中，应研究解决设计管理、设计与施工融合、设计与采购互动等一系列问题。

4.1 以设计优化为龙头，积极控制成本

由总包方组织，设计、施工积极参与设计优化，有效控制工程成本。

充分挖掘合同条款有利条件，深入优化设计。认真学习合同条款，分析技术谈判纪要各款的内容，充分利用合同赋予的权利，工可、初设、施工图各个阶段步步为营，在确定设计指标、原则、方案等各个环节中，严格控制工程成本。

4.2 将采购纳入设计程序，建立设计——采购互动机制

设备及材料构成的采购成本约占工程总费用的50%～60%，是工程总费用的主体。将采购与设计集成是EPC承包方式的显著特点，作为EPC总包方，采购权在自己手中，做好采购管理工作，扩大项目利润空间是项目管理的目标之一。

EPC承包模式下，总包方的管理需要将采购与设计协调起来，要将采购纳入设计工作程序，以设计指导采购。

将采购纳入设计程序，能够有效地保证工程质量，减少浪费，并充分挖掘潜在的采购利润，在满足同样功能需要的条件下，通过设计的参与和优化，采购所带来的利益将更大，总包方应建立工作机制，使得采购更深入地参与设计。

4.3 充分享用施工技术进步红利，建立设计——施工交叉工作机制

EPC项目承包方式的先进性在于其将方案和施工做了集成，这样有效避免了方案缺乏可实施性和施工技术进步造成的方案浪费，可以实现提前提供施工图纸，有效减少方案设计期间施工等待造成的时间浪费。作为总包方的管理，体现在设计和施工交叉互动、方案和工艺紧密结合。

目前，EPC承包中往往是以设计牵头、施工单位分包施工或者施工单位牵头、设计单位分包设计的合作模式。这种合作方式下，总包方在另外一个方面的工作往往存在先天的不足。从本项目实践来看，二者往往表现出不同的工作目标，如何使双方的目标能更好地结合、更充分发挥各方优势、提高经济效益和合作效率，需要从多个方面研究解决。

4.3.1 从合同结构上进行精细设计

合同是双方合作的基础。从合同入手，进行精细化设计，使得双方利益目标出现最大化交集，各方的工作协调配合更加顺畅。通过建立长期合作战略关系、订立利益共担条款、工作绩效奖励条款等，提高各方的积极性。通过明确责任、工作流程等，使得工作责任更明确，合作更有效。

4.3.2 建立强有力的专家协调组织机构

总包方应弥补自身先天性不足，建立强有力的专家协调组织，通过这一组织，迅速有效地协调设计、施工之间的分歧。

无论是以设计还是以施工为牵头单位的总包方，在EPC合同框架下都无法独立实现效益最大化，只有二者合作，充分发挥各自优势，才能充分扩大设计优化空间，才能充分获得施工工艺的先进性带来的效益，保证工程质量和工期。

4.4 加强国际规则及当地法律法规学习

从事国际项目管理，必然需熟练掌握国际工程管理法则，按法则办事。在EPC合同管理上，一些费用分担、责任界面，在合同中无法找到依据，技术标准也不够明确，关于索赔、变更的范围不了解，在海外项目管理上，还需对合同、菲迪克合同条件、国际工程惯例等进行深入学习[2]。

5 结语

EPC项目管理模式是人类在工程管理方面的一项重大发明，与以往管理模式相比，将设计、施工、采购做了管理集成，从另一个层面上将技术、设备材料、管理科学做了综合集成，更大程度地提高了资源利用效率，更符合可持续发展理念，对总承包方来讲，应树立新理念，建立新的价值观，开拓新思路，在项目管理中，综合利用新科学新技术，提高管理效率。

【参考文献】

【1】李慧平.最新国际工程项目管理实务全书[D].北京：中国建材工业科学出版社，2006.