避免数字经济悲剧的政治逻辑

鲍勇剑 徐石 袁文龙

数字经济处于滞涨阶段。一方面投资在持续增加，另一方面技术派许诺的效果并不明显。乐观派，如MIT的格申菲尔德（Neil Gershenfeld），鼓吹数字经济已经进入数字革命的第三阶段，从数字通信和数字计算到数字織造 （Digital Fabrication）。现实派，如麦肯锡公司、德勤与MIT斯隆管理评论的调查 （“成熟中的数字化”报告，2016， 2017）显示，领头的25%已经从数字化转型中获益，但其后的大多数还在摸索。悲观派，如田中（Graham Tanaka）， 认为是认知概念出了问题。数字化带来的“数字紧缩”（Digital deflation）的规律被错误理解。持同样态度的技术派还从实施数字化策略的执行设计中找出一系列数字化悲剧的操作失误，例如，关键组织活动的数字化必须同时推进，无法排队进入。“拔剑四顾两茫然”，企业高管似乎落入一个类似广告花费与效果关系的困境：我们知道数字化有用，但不知道怎样让它有用起来！

格申菲尔德关于未来的“数字织造”理论有一点是现在就明确的，即数字经济有别于原子经济，它在创造未来的过程中同时改造过去。原子经济内含生物时间，单向单维度不可逆。数字经济的时间是双向的，能来回拨动，完全可逆。像儿童玩具的橡皮泥一样，材料（粉末状）、生产技术（3D、喷射铸造、叠片压模）、设计（数字化模拟）、消费体验（虚拟和物理感受），一切生产和消费形式和内容都越来越数字化。消费者想要什么，生产者愿意制造销售什么，二者之间没有先后顺序，而是处于数字化虚拟仿真的循环影响的闭环中。由此，生产关系牵引生产力，生产力服务生产关系。如格申菲尔德强调，技术系统的进步必须同时伴随社会系统的进步。社会科学研究必须从被动的历史数据分析转移向主动引导的理论与实际耦合。

在数字经济滞涨背后，它是一个忽视或不敢以主动引导的态度看到两个系统必须协同发展的问题。技术系统与社会系统，二者需要交互发展，协同推进。数字经济如果要发挥内在的潜力，它就不得不正视社会系统（管理设计）方面的关键问题。研究数字化的悲剧和成功之作，我们发现，在众多的管理设计中，政治原则是关键。它事关控制秩序的权力和利益分配。古希腊语中的“经济”泛指管理家庭生活，后来延申至为社会生活而实施的资源管理。“政治”则指选择和维护秩序体制以及因此而生的权力关系、利益分配和合法的强制性说法。经济规则基于交易双方的自愿，而政治规则强调合法说服（包括强制性的）。从应用之始，数字经济的通讯、计算和生产技术就改变生产和消费活动的内容和形式，并因此改变组织内外的权力关系和利益分配原则。例如，数字化网络信息传播彻底改变了音乐、电影、图书、报纸等行业的内容和形式，改变了这些行业的权力关系和利益分配。因此，关注政治规则是任何企业数字化组织转型的策略要求。

在数字化经济的技术系统和社会系统协同发展的过程中，政治规则有哪些？它们是怎样发挥作用的？如何避免政治规则，特别是合法的强制性说服被滥用？学术界和企业家还没有这些问题的系统研究和答案。其中，难以将政治规则从影响数字化技术的众多因素中剥离出来是一个重要的原因。我们因为有机会接近和获得一个特殊的样本群体而更清晰地看到了政治规则的作用。通过对30个利用协同软件推动企业数字化的案例研究，本文着重分析成功的数字化策略的“可视化管控逻辑”。

我们首先罗列单从技术系统出发容易发生的数字化悲剧。然后，我们解释对数字化管理价值建构感知的理论和实践。在此基础上，我们提炼出数字经济背后的政治规则，特别是“可视化管控”的政治逻辑。最后，我们解释对数字化策略继续研究的现象学方法的重要性。我们认为，数字化经济的高潮正在到来。只有懂得如何保持技术系统和社会系统的协同交互发展，企业才能把握数字化经济的商机。

数字化的悲剧

人们对数字化转型往往持怀疑的看法，因为它似乎昙花一现，90年代大放异彩，然后便沉寂多年。当它再次进入企业的核心议程时，决策者往往担心它会不会重复过去的悲剧。

做为颠覆性技术，数字化转型再次成为管理讨论热点。现在，亟需讨论的不是技术颠覆的速度，而是拒绝颠覆的社会和组织因素。以打印机为例，速度从来不是问题。从最早在MIT研究发明的2D打印，后来技术转让给DEC公司， 再被Compaq公司收购，又成为HP的主营业务，直至3D打印技术成为一个新兴的产业，数字化技术系统不完美，但一直在快速建模，不断迭代。想比之下， 社会系统的变化发展就极其缓慢。例如，进入数字化时代后，各级管理人员的任务特征与原子制造时期有什么不同？我们还是套用过去的规则处理数字化后的管理问题。事实上，新的技术背景下，对最高领导而言，他们的管理任务就是优先排序。对中层干部，他们的主要任务是优化流程并重复最佳实践。对一线员工，他们的核心任务是维持已经被定义的效率。在下一节，我们会着重讨论为什么信息高管要理解最高决策者的优先排序的管理任务。这一节，我们将展示的是，当社会系统没有与技术系统协同交互发展时，数字化转型的悲剧就会发生。思维方式、组织行为、治理规则和转型模式，它们是本文讨论的社会系统的四个基本元素。

数字化的技术系统正处于一个滞涨期。它有内生的技术成熟过程的原因。技术革命许诺的生产力解放都需要一个兑现期。在此之前，生产力增长甚至迟滞、变慢。这是芝加哥大学斯维森教授（Chad Syverson）研究30多个国家经济历史数据得出的结论。例如，1890～1915年之间，机器革命并没有马上带来生产力的快速增长。相反，在那段时间，生产力的增速变缓。从美国的数据中，斯维森还发现，数字化技术的经济许诺也遵守同样的历史规律。数字化技术从20世纪90年代进入热潮。在1995～2003年之间，它确实刺激了经济发展。但是，2004～2015年之间，美国的经济增长速度放慢了大约1.5%。如果算上这11年因为增速放慢的机会成本，它大约有3万亿美金。斯维森并没有细分哪些数字化技术的经济许诺尚无实现。但是，数字化技术“雷声大、雨点小”的现实生动地体现在硅谷创投资本家泰尔（Peter Thiel）对数字技术的调侃：我们本来期待一辆可以飞的车，结果只来了140个字节（指twitter）。

除了内生的成熟过程原因外，数字化转型还有与社会系统协同发展的需要。通过对中国企业数字化转型的案例分析，我们发现一些具有代表性的失误和失败。它们多数与思维方式、组织行为、治理规则和转型模式的社会系统有关。莎士比亚说，喜剧大多相同，悲剧各有曲折。企业的数字化转型也如此。 虽然技术系统和社会系统缺乏协同交互发展是数字化转型悲剧的深层原因，但它的表现形式各异。概况总结如下：

用追求规模经济效应替代深度学习效应 。数字化技术本身有系统联动性。运用之初，它可能会给部分流程带来鲜艳却短暂的效果。但是，它的系统联动性需要生产、运营、行政管理集成协同。这时，追求规模效应的做法往往失败。尊重技术的系统属性，合适的做法是强调深度学习效应（Scalable learning），在知识管理环节下功夫，把先遣部队获得的认知能力传播到组织的各个层级。

认为不能多次跳跃过河，希望功毕一役。单方面强调技术的系统联动性，信息主管就会推销一次性过渡的转型策略。它很快就遭遇全组织的抵抗，并自证不合理。与社会系统协同，成功的做法是分析组织流程和任务的强关联性和弱关联性。然后，从弱关联的环节开始，建立信心和团队配合能力。我们研究的案例中，一些企业甚至设计数字化系统的双轨制，性命攸关的核心流程可以慢一点，能承受波动的流程可以快一些。

急于证明数字化可以为领先的创新模式服务。数字化可以为创新模式服务，例如沃尔沃汽车把车内通讯报警的功能衍生为车内购物和接收的服务。不过，成功的数字化创新模式都有渐进演变的特征。一开始就对标市场中创新模式，并希望复制，这是走向失败的道路。市场中先进模式已经走过自己渐进演化的过程。看见的早已经发生。

把对顾客的商业价值列为唯一的衡量指标。且不说技术需要适应和除错过程，接受技术带来的新价值，顾客也要有习惯培养过程。如果把客户对数字化价值的反馈做为成功的主要指标，绩效会强差人意。没有给数字化转型一个应该有的成长、成熟时间，再先进的设计也可能功亏一篑。

选择购买最好的软件，或选择最好的IT企业合作。持续更新是数字化全产业的特征。IT行业中，没有最好的，只有最合适的。合适与否，还要看IT策略与公司商业策略之间的配套关系。孤立地评估产品和企业，应用中的失望就难以避免。同时，大公司（所谓最好的）会对客户重要性做排序。对于营收低的客户，大公司的做法是提供标准产品，控制成本。没有客户化的交付，先进软硬件融入新系统就很难。

为缩短数字化转型周期，组织团队流水线作战。结果，供应链的长鞭效应在数字化转型项目中发生，即部分环节提速不能传递到全程，甚至引發阻塞效果。早在1975年，IBM OS360系统的首席工程师布鲁克斯（Frederic Brooks）撰写了《神秘的人工时效》（The Mythical Man-Month）。书中，布鲁克斯指出流水线团队的组织方法有问题，因为软件开发任务有可以分割与难以分割二种。执行难以分割的任务，流水线团队不能提高效率。合适的做法是，组织一个“手术台团队”。它让一个人“主刀”，让各司其职的成员为“主刀医生”服务。这个建议也适用于数字化转型的任务。

数字化策略目标过于刚性，缺乏灵活性，丧失过程中出现的机会。数字化带来的困难和效果都一样具有系统性。 我们研究的案例中，一个公司在追求核心任务流程数字化时，发现集团一年有1200个会议，会议时间达12万小时，参会人数有56万人次，但会议效果没有记录和分析。对此，他们开发应用会议管理软件，把整个流程数字化，包括会上任务分工和会后决议跟踪。成功的会议管理软件又反过来促进核心流程的数字化改造。他们发现，参加会议越多，管理层级越高。高管使用会议软件而学习的数字化能力可以延申到核心任务流程的改造中。相反，那些只允许集中在一个目标上的项目，不仅没有获得不同项目之间学习转移的好处，也因为任务目标单一性凸显高投资成本。

没有给数字化转型一个应该有的成长、成熟时间，再先进的设计也可能功亏一篑。

养一支属于公司的信息化内部队伍，自力更生解决问题。懂技术的工程师易求，有天赋的信息人才难得。因此，公司总是希望挖到有天赋的人才，并养在自己公司里。这种做法往往是灾难的开始。首先，即使是天才，他们也需要一个更大的环境去砥砺自己。其次，留住天才的成本总是越来越高。再次，这种人事策略隐含“代理人危机”。天才员工要挟企业的事例屡屡发生。案例研究中，我们观察到成功的做法是“三知”管理：知道任务的技术难易属性，知道行业人才在哪，知道与外部合伙人的合作治理结构。

数字化转型一般会经历管理学家舒茨（William Schutz）说的学习三阶段：肤浅的简单，混沌的复杂，深刻的理解。要避免技术系统单向思维的悲剧，企业就得同时思考与社会系统协同的问题。要建立深刻学习能力，企业就还要改变旧式的问题意识，建立“触媒问题观”（Catalytic problems），即怎样让发生的问题触发对现象的再思考，对问题重新定义，对方法做创造性更替。“触媒问题观”具体表现为三种学习方法：

一是衍生学习（Derivative learning）。它不只是举一反三的老生常谈，更强调从失败的变差中看到过去知识体系的假设条件，看到假设条件成立的前提，看到前提和假设不成立的时候，知识体系向外开放的缺口，看到从缺口衍生出去的道路。例如，数字化转型在强关联的任务上比较难快速有效。那么，是否可以先尝试弱关联的任务？

二是指数学习（Index learning）。“吾生也有涯而知也无涯，以有涯随无涯， 殆己”。网络时代，任何人试图看见目标知识的“全牛”，一定失败。因此，庄子笔下的庖丁“三年之后，未尝见全牛也”。现代庖丁需要关注的是标识目标知识的启发性线索。它们类似于超文本传输协定（HTTP）。只有在需要的时候，我们才会顺着知识指数掌握相关细节。之后，一切又回到指数状态。数字化的技术优势特别有利于指数学习的方法。

三是建立认识语法（Grammar-ized cognition）。语法是丰富的语言背后精炼的规则。因此，语言才有系统性。布鲁克斯反复强调，软件构件必须惟精惟一，认知语法化有助于维护整个系统既能在设计概念上精一，又能允许应用界面的变化和丰富。

要做到前面提到的深度学习效应（Scalable learning），这三种学习方法不可缺少。它们的头个字母的合成是DIG，即“掘进学习方法”。使用“掘进学习法”比较分析获得的案例，我们发现，在技术系统的层面，人们难以终结数字化的悲剧。但是，在社会系统的层面，如果人们运用下面将讨论的政治规则，两个系统之间的协同效果将增长，数字化成功的概率也相应提高。从社会系统（思维、行为、治理结构与商业模式）角度看，有效政治规则的核心是“可视化管控”的政治逻辑。

领导第一：建构对虚拟价值的真实感知

“重要的事情说三遍：领导第一，领导第一，领导第一”，一位成功组织数字化转型的信息官是这样开场和总结他的经验。与其它案例现象比较，“领导第一”生动地概括了企业内部数字化的关键症结和解决策略。对于需要大量先行投资的数字化项目，最高决策者不能认识到它的价值，一切枉然。同时，让没有信息技术背景的最高决策者系统理解数字化引发的连锁反应，特别是有强关联性组织活动的连锁反应，这可能需要一个能获得学位的教育项目。但是，最高决策者的理解和支持会带来如瀑布般的组织势能效果，让一个貌似技术工程项目的数字化活动提速、有冲劲、激发后续资源支持。“领导第一”这个简单的口号背后体现的是复杂的“建构感知”的理论。从现象到理论，再从理论全面整理现象。下面我们概要介绍维克的“建构感知”（Sensemaking）理论，然后用它系统整理“可視化管控”的政治规则。

在《组织活动的社会心理学》（The Social Psychology of Organizing）及其它学术文章中， 维克（Karl Weick）突出讲解组织活动的核心就是建构感知和赋予感知（Sensegiving）。因为组织任务片段化，信息破碎化，知识杂碎化，维克的理论越来越有时代意义，并特别适用于数字化转型过程中的组织任务管理。

凭借自然进化的生物物理能力，管理者比较容易对原子的世界建立起感知。但是，对于数字化的虚拟世界，建构感知就特别难，因为人们头脑中缺乏切实的线索，虚拟属性有违于平常的认知习性，企业尚未有系统的语言帮助连贯解释虚拟现象，虚拟和实有之间的对应关系还没看到。特别突出的是，人们还不知道如何摆正自己的角色和心理位置。按照维克的理论，建构感知指将无头绪的形势转变成有头绪的情况。再通过具体语言词汇表达出来，并成为行动的跳板。对于绝大多数员工，数字化转型是无头绪的形势。要让没有技术专业背景的决策者听到可以理解的语言，看到能够行动的路线，信息主管必须懂得如何帮助决策者建构对数字化的感知，再协助他们向整个组织赋予感知。决策活动包括感知、选择、自证合理。当我们看到决策者所做的选择时，大部分的决策活动已经在感知阶段完成。因此，要解决数字化的技术系统和社会系统协同问题，企业的信息主管非得从帮助决策领导建构对数字化价值的直接感知开始。

成功企业的数字化转型一般从决策者最关心的管控活动开始：人事和财务。

从可视化管控开始

我们的案例分析显示，成功企业的数字化转型一般从决策者最关心的管控活动开始：人事和财务。人事方面，员工绩效、选拔提升、人才库等活动的可视化容易引起领导的关注，进而帮助领导理解数字化的管理价值。可视化的人事活动特别能够凸显决策者运用权力的效果，为他们带来即刻的心理满足。财务方面，付款、报销、成本核算总台帐、经营预测等活动的可视化可以向决策者最直接地展示企业各项活动的成本收益效果。明显的比较能激发决策者拨调更多的财务资源支持数字化战略转型，因为在决策者的心理账本上，拨调的资金是数字化项目帮助节省出来的。

从数字化转型的路线图看，以可视化管控为出发点，过程比较顺利。成功的企业从人事和财务开始，延续到生产、研发、运营、供应商管理等部门。而从其它功能部门开始，再延申到人事和财务的路线图明显比前者曲折，工期超过预期，中间流程和架构修改频繁。在一个以网上运营流程为起点的路线图上，企业各个部门不断要求修改信息系统的构架和流程。该公司的信息主管透露：“上线9个月里大大小小调整共计12939次。12939/9=1438次/月。1438/30=48次/天”。专业人士知道，信息化系统是牵一发而动全身。可以想象，一天收到48次修改要求的信息主管承担巨大的心理压力。

遵从可视化管控逻辑的企业还比较容易横向推进数字化至更多的功能部门，包括活动类型、深入程度和活动创新。简言之，可视化管控成功后，数字化转型的跨度变宽，功能更加深入。图1勾画了案例企业从可视化管控活动开始的渐进数字化转型过程。比较后发现，从可视化管控开始的企业容易获得后续资源，企业在数字化方面的决策也有较高的持续性和稳定性。案例企业普遍反映，领导的理解和支持对获取资源有极大的帮助。怎样利用“可视化管控”的逻辑来获得领导的支持？下一节会进一步讨论。

数字化转型对企业各项活动都有影响。不过，它的应用价值分布不是均等的。图2中的百分比显示数字化在多大程度上改变了相应活动的内容和形式。依据案例样本，我们看到它对人事和财务活动的应用程度高。相比之下，在创造新客户价值方面，数字化技术的影响还比较低。因为样本数量少，图中的百分比只有象征性的指标意义。

结合对数字化悲剧现象和“可视化管控”政治逻辑的分析，我们说明数字化转型需要技术系统和社会系统协同发展。社会系统发展的关键在于支持企业决策者对可视化管控建构感知。在这一逻辑下，我们总结下面四条能够避免数字经济悲剧的政治规则：1）“领导第一”具体体现在用数字化实现“可视化管控”。2）为充分利用合法权威优势，“手术台团队”比“流水线团队”优越。3）由上至下地建构对数字化的感知。4）遵守强关联和弱关联的规律，从弱关联环节开始，建立全组织能感知的数字化语言和行为模式。

结论：推动“可视化管控”现象学研究

通过30个企业数字化项目的案例研究，我们将数字化转型中的失败（数字化悲剧）与技术系统和社会系统的协同需求联系在一起。我们认为，只有从思维、行为、治理结构和商业模式的社会系统特征出发，才能够全面理解数字化的失败。有价值的是，我们的研究显示社会关系方面的政治规则。具体而言，从“可视化管控”的逻辑看待企业最高层的数字化决策，信息高管才能撬动与技术系统相匹配的社会系统，并事半功倍。

本文依据的样本有极大的局限性。一是数量较少。二是选择的企业使用同样的集成软件。但是，做为一个现象，数字化转型过程中的“可视化管控”值得深入研究。我们也建议未来其他学者仍然可以使用现象学的研究方法。

简单而言，现象学更属于定性研究范畴，但它并不排斥定量研究带来的启发。数字化经济比较合适于现象学研究，因为二者在特征和属性上的契合。现象学研究1）仍然处于初发阶段、未定论的现象；2）本身缺少可信的解释；3）对多个利益相关者都重要；4）能看到对未来研究的影响，但影响性质还比较模糊；5）实证的描述，即使样本不多，因为稀缺而有价值。对于数字经济的政治规则研究，它符合上面的特征。

虽然这是一篇应用性文章，介绍一下现象学的学科特征仍是必要的。相对于重视数理统计方法的实证研究，现象学的基本概念和方法原则可以简述如下：1）感知的世界（Perception）；2）解释的方法（Interpretation）；3）体验的真实（Experiences）； 4）相关才存在（Relevance）； 5） 意识为主体（Consciousness）6）感同身受的沟通（Empathy）。简化整个学说为一个缩写字就是PIERCE（穿透）。现象学从人的感知体验出发，解释社会集体的意识世界。现象学大师曾有过一个形象的比喻问题：树林里没有人，树倒了，有没有声音？在现象学看来，人的意识是主体。人通过体验感知世界，并通過感同身受的语言解释世界，相互沟通。因此，没有人，不相关，即使是树倒了，也没有声音。理解现象学，不妨暂时放弃主观和客观的概念，不妨试图用上述的概念体系去思考。如果它有用，那么既不要尝试与其它学说比较高下，也不要强行套用各自的语言体系去改造对方。

关于感知现象的重要性，维克有一句比较绕口的名言：未知我所言，怎知吾所思！（How can we know what we think until we see what we said）言下之意，决策者是边思考，边感受思考决定的效果，边在观察到的效果的反馈过程中继续思考。了解这种决策的思维回路和心理过程很重要。它让我们认识到，为帮助决策者建构感知，信息主管就要帮助他们看到最容易理解和最想看到的效果。它就是管控效果。 成功的数字化转型应该从可视化的管控系统开始。