HR管理者的自我革命

王涛

打铁还得自身硬。人力资源管理人员，作为企业HR管理变革的推动者，自身应完成怎样的意识迭代和领导力修炼？

在过往几年中，我们看到，无论是跨国公司还是国有企业，包括民营企业，现如今全部在积极寻找人力资源变革和升级之路。

在此过程中，作为HR管理人员，该如何发挥自我价值？有哪些需要提升的个人领导力修炼？来自人力资源圈的各路大咖，在“第13届中外管理人力资本发展论坛”上，就领导力与个人修炼这—话题，表达了自己的真知灼见。

HR管理者的准星：把前线组织变小

“人力资源所有工作的根本出发点，就是以经营成果作为目标，只有站在经营的角度才能真正解决人力资源管理的问题。”阿米巴经营（中国）研究院院长、广州道成智聚咨询集团创始人田和喜表示。在他看来，人力资源的研究实际上无外乎三个关键词：组织、人、价值。最终是把人放在组织中产生联动激活，让组织实现价值的最大化。

因此，首先，HR要认识到组织形态要深度垂直，服务到每一个个性化的客户，必须把前线组织变小，让不同分类的员工来灵活应对不同分类的客户，这也是今天时代的竞争需求。

其次，未来满足客户个性化服务，要把权力下放到基层。工作的起点，不是控制和管理，而要把员工从牢笼中解放出来，在有组织的前提下，激发员工的创造性，实现从管理人到“经营人”的领导力转变。

今天人力资源的管理必须要有客户意识、经营思维和利他思维。因为今天的人力资源管理和经营系统已经无法分割，要改变传统分裂的生产关系才能真正应对用户的个性化需求。因此，就需要组织创新、细分裂变、赋权赋能、独立核算，用数字驱动全面数字化，让每个员工创造的价值衡量性，以客户价值为导向实现全员参与经营，同时围绕细分市场实施小组制经营模式创新，用经营的思维把管理变得简单化。

数字时代转型要着眼于“组织弹性”

随着新技术发展，人力资源也随之迎来了新的挑战和任务。

DDI华北董事总经理朱彦昌认为，数字时代企业有两个压力，一个是突如其来的竞争对手;另一个是我们正面临一个组织剧烈变化的时代，组织的弹性要增加。

要增加组织弹性，就要做好“一二三四”：一个目标，就是活下去，只有活下去才能谈其他;两个情景，就是必须要学会使用数字技术协助企业提升效率和效能，必须要使用数字技术协助企业发现新的商业模式和新的商机，当然也可以两者兼备;三个举措，一个是组织文化，一个是商业模式的整体战略，以及业务流程的价值链。只是很多企业用了这三大举措，还有很大的概率会失败，其实不是组织文化、人才或商业模式的问题，最重要的还是文化问题，转型不成功根源其实就是文化;四个任务，指的是：“知道、人到、做到、心到”。

相关数据显示，领导力和领导者年龄无关，与数字化转型相关的态度、能力更多和环境因素相关。正如达尔文所说：存活下来的物种，并不是最强的和最聪明的，而是最能适应变化的。

传统“HR三支柱”在发生根本性质变

1997年，“HR之父”代维·尤里奇提出了HR三支柱模型，成为了经典的人力资源管理模型。

HR三支柱模型，一是设计一个专家中心（COE），负责方案的设计和政策的制定;二是由共享服務中心（SSC）处理HR流程;三是再设置一个人力资源业务合作伙伴（HRBP）和业务单元协同作战，确保人力资源政策的落地，以及对于业务团队的赋能。

穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后、管理学博士穆胜表示：传统的HR三支柱模型是建立在金字塔组织上的。COE的定位是管控，COE指挥HRBP，后者的定位是“政策警察”或者是“特务机构”，是官僚机构派驻出去的，自然无法融入业务。现在三支柱的大量问题都出在了COE和HRBP这个层面上。“但是对于平台型组织就完全不一样。平台型组织中COE的定位是赋能和激励，赋能是让你‘有能力干，激励是让你‘有意愿干”。

而如果你的企业是一个金字塔的组织，就会产生“大企业病”，“大企业病”会随着企业的规模增大如影随形，因而如果要形成一个自动净化的生命体就一定要走向平台化组织，阿里巴巴、华为都是这种情况。穆胜如是说。

为了保证HR变革的顺利进行，从阿里巴巴到腾讯，从京东到美团，几乎所有的互联网公司在阿里领头下都集中爆发了“中台”建设的需求。互联网企业热衷于打造“中台”，正是因为意识到只有平台型组织才拥有这个时代所需的极致灵活性。

因此，HR三支柱的变革方向是：从关注人才、领导力、文化转向关注“人力资源效能”（人效）。讲究一定人工成本下产生了多少的利润和营收，从这个角度出发的人力资源管理工作会更加聚焦。

所以，HR的三支柱模型也会转向三个新方向：第一个专家中心走向“小机构”，第二个业务伙伴走向“多分支”，第三个是共享服务中心走向更深度的变革，即“聚数据+泛外包+强交付”。

而HRBP能否融入业务，COE能否赋能一线，最关键的因素不在于这些HR是否具有相应的素质，而在于他们所在的企业究竟是什么样的组织模式。当然，BP中台的建设本身也是转型的重要环节，甚至可以说是决定环节。从这个意义上看，HR们转型可能决定了企业的组织转型。

新的HR三支柱模型中，人力资源管理者要充当这么一个作用：专家中心制定规则，业务伙伴做咨询专家深入业务，SSC要做的就是资源池的建设者，具体的方向是做投资评估和投后管理以及做好风控和赋能。

穆胜最后提醒HR们：应该放开胸怀，破除心中的执念，不要仅仅把自己当作一个HR。

提高“人效”的第一个要素是“责任感”

当“人力资源效能”成为体现HR价值的重要依据时，如何提升组织绩效，就成了HR的重要命题。

绩效咨询国际（PCI）中国公司董事总经理吴刚表示：说到高绩效的第一个要素，发挥出人的全部极限潜能，就需要关注人性层面。

首先，团队/组织要有梦想。英国野战炮竞赛之所以那么多人参加，因为这是英国皇家海军的百年传统，是海军精神的象征。所以英国皇家海军对此也极其重视，认为这就是海军的魂。

其次，个人的使命和价值观与团队/组织相连接。在和平时代，一个军人有机会代表所在舰艇、海军分部去参加100年传统的比赛，是一辈子的光荣。每个参赛者完全不会介意到底能得到多少、会受什么伤，这是“要我拼命”和“我要拼命”的分别。

从这个角度出发，HR的工作就是让组织有使命感，找到真正认同这些使命感的员工加入组织，这样好结果自然就会发生，因为他们会为了这个组织的目标和梦想去拼命。

这就是高绩效的第一个要素——“责任感”，工作是老板让我干，还是我自己想干;第二个要素

“觉察”，要让员工知道哪里做得好，哪里需要改进。因此，要激活潜能，创建高绩效文化，归根究底其实就是这两件事。

让人手变成人才，让人才变成“人物”

“人力资源管理的职能和工作内容，其实无论技术怎么进步都不会有太大的改变，人力资源的价值无非就是：组织、文化、人。”TCL集团副总裁、CHOl00联席理事长许芳女士表示。

因此，许芳特别强调：在组织里“只有角色没有”。无论你在组织中担任多么高的职位，都别把自己太当回事儿，组织是缺了谁都可以转，所谓铁打的营盘流水的兵。

有一句话叫做“人是企业里最重要的资产”，许芳认为这是职场中最大的谎言。为什么这么说？

其一，人再重要，也只是其中一个资源，做得再好就是你值多少钱，人在组织当中还是会被物化。

其二，过去的创业看重投资回报率，现在还要满足社会期望的价值、要提供就业、要解决社会问题。就像腾讯在思考企业存在的终极目标时，就提出了“科技向善”。

其三，假设人是企业当中最重要的资产，但我们对于这个资产真的花心思和精力了吗？老板在人的身上又花了多少时间和精力？人和其他资本最大的差异，还有对成就感、社交、自尊等需求，人不会仅仅为钱而活。

最后，HR要考量：无论什么样的组织，什么样的商业模式，归根到底都是通过人来发展的组织与文化。因此，人力资源从业者一定要擅于帮助员工获得成功，让人手变成人才，让人才变成人物。