2009稻盛哲学“中国化”元年

杨光

正好十年！

“作为人，何谓正确？”

当2009年之初，刚刚经历全球金融风暴而惊魂未定、心忧戚然的中国企业家们，从《中外管理》杂志的连载文章上猛然看到一位叫稻盛和夫的日本“经营之圣”这样发问时，中国企业发展史，便发生了一次重大拐點。

在那之前，顺风顺水的中国企业关心的只有效率，不论做强还是做大;摧城拔寨的中国企业家关心的只是工具，不论TPS还是KPI。人们关心成败，而不大问是非。

在那之后，中国企业界才开始有人静下心来思考：做企业最终是需要哲学的，做企业最终是需要修身的，做企业最终是要用最基本的价值原点来审视的——这是比尔·盖茨、乔布斯、巴菲特，抑或迈克·波特、彼得·圣吉、彼得·杜拉克，都没能做到的。虽然“管理学之父”杜拉克有一句名言：“要做对的事情，而非把事情做对”早已业界皆知，但那时所有人都自然认为“对的事情”是指战略，而不是基于哲学，基于做人——直到稻盛和夫的话语高屋建瓴。

当2009年之末，刚刚经历空前初冬瑞雪而心旷神怡、凝神望远的中国企业家们，从“第18届中外管理官产学恳谈会”上亲眼目睹了当时77岁的日本企业思想家稻盛和夫谦卑地走上《中外管理》的讲台，与另一位中国企业家思想家张瑞敏同台对话时，中国企业家才第一次感受到了经营哲学的确立与管理模式的创新，投射在这样一个变革的时代背景下，究竟意味着什么！

而更可贵的是，稻盛哲学并非坐而论道，泛泛空谈。它是以持续未断的企业盈利、跨多周期的企业韧性，和史无前例的两家全球500强这些最具说服力的可持续业绩相佐证的——这也是张瑞敏、马云、任正非，抑或者马斯克、贝索斯、孙正义，当时还无法企及的。虽然，中国企业从做大转向做强进而开始思考做久，但将哲学与算盘相结合，从而支撑企业做优与做善，依然是一个我们鲜有关注的话题——直到稻盛和夫的身影清晰出现。

2005年悄然登陆中国的稻盛哲学，直到2009年才开始在中国广为人知，成为一门显学。这一年是一个历史性转折点。至今正好十年。

这是怎样的十年？

转过年，曹岫云先生创办的稻盛和夫（北京）公司在北京成立，稻盛和夫本人则惊世地接受了拯救看似不可救药的日本航空的重任。随后随着日航复苏奇迹的触目惊心，以及曹岫云先生与本刊的携手耕耘，稻盛哲学在中国发展终于以组织化的方式迅速开花结果，甚至炙手可热。

但是，与稻盛和夫拯救日航近乎兵不血刃、立竿见影并不相同，稻盛哲学及其阿米巴模式在中国企业的落地实践却并不那么简单，更没那么顺利。因为，稻盛虽然完全不懂航空，但他却与日航员工拥有一致的文化土壤，因此稻盛哲学在日航的落地可谓手到擒来也不足为奇。而中国企业的环境土壤与日本完全不同，这也就是为什么阿米巴与人单合一貌似接近，实则一早就已各表一枝的根本原因。这也就使得，人单合一在中国起初只是不被理解，而阿米巴却在中国一度被判了“死刑”——淮南为橘淮北为枳，生搬硬套，肯定是没有希望的。头五年，中国的现实是：大家都在学习稻盛哲学，大家都想复制阿米巴，但身边却几乎找不到成功实现阿米巴的案例——直到近五年。

于是，从2009-2019这十年，就是稻盛哲学从“看起来很美”的外来显学，围绕中国国情经过实践创新，逐渐将其加以“中国化”变形的十年。

也许也正因为这一点，当已87岁高龄的稻盛先生在2019年年初决心解散他所创办的全球盛和塾时，独独欣然应允中国盛和塾继续前进。这一例外，真的只是人情？抑或偶然？— —也许，在老人心目中，本就生发自中国先贤文化土壤的稻盛哲学，如能够未来在注定成为世界第一的中国市场沃土上继续扎根、演变、融合，进而成为“中国化的稻盛哲学”，才是稻盛哲学唯一的出路。

为此，在这一个十年节点上，作为首家将稻盛哲学系统引入中国企业成为显学的媒体，《中外管理》有责任成文，思考这十年，纪念这十年。

盘点过去，继往开来，自成一家。