苏宁收购家乐福：面向新零售的清晰对标

晓睿

苏宁收购家乐福，显然是一次零售业面向新零售的又一次对标，当未来更多的零售商加入到这一带有变革意义的对标阵营中来时，中国零售市场江湖定会激荡出更为灿烂的波澜。

将万达百货收归旗下不到半年，苏宁易购日前再次出手，斥资48亿元收购家乐福中国80%的股份，并成为家乐福中国的控股股东。此举不仅代表苏宁在线下零售市场的资源布局更趋完整以及供应链的进一步完善和饱满，同时对国内整个新零售业态具有对标性意义。

基于线上流量见顶及网络购物边际增长空间日趋压扁的客观事实，像苏宁易购那样，最近几年零售电商在线下买田置地已渐成风潮，如阿里巴巴入股百联超市与银泰商业，同时收购高鑫零售和参股苏宁云商，腾讯牵手沃尔玛收购三江购物股份，京东强势布局“京东到家”实体门店，同时入股永辉超市并与沃尔玛达成战略合作关系，且将天天果园和1号店等线下门店收归门下，巨头们不约而同地在线下落子布局让新零售这一全新生态变得炙手可热。对此，业界一致认为，新零售首先应当是能够实现线下与线上整合的零售，也就是人们所说的020。

对于苏宁来说，线下散布着苏宁小店、苏鲜生、苏宁红孩子、苏宁零售云等实体业态，线上集合了苏宁易购主站、苏宁超市、苏宁拼购、红孩子以及苏宁小店独立APP等入口资源，本身就已经沉淀出强大的020基因，而通过对家乐福的收购，直接看点就是将“家乐福网上商城”以及遍布全国22个省份及51个大中型城市的210家大型综合超市和数十家便利店整合进来，凭此苏宁既可以丰富线上线下的商品品类，同时实现优质资源的模块化对接，进而放大线上线下联动协同效应。

但是，新零售显然不是线上线下的简单物理性拼接，而应当是“人、货、场”等传统商业要素的重新组合与配置，包括重构生产流程、重构供求关系、重构渠道系统等，最终在消费端催生显著的化学反应，即满足顾客价值需求的同时为消费者创造更多的场景消费体验。质言之，对于消费者而言，线上平台并不只是一个虚拟购物场所，还可以是一片娱乐天地;走进一家实体门店，就如同走进一个情趣横生的生活迷宫;通过在线上购物，获得的不仅仅只有有形产品，还有产品使用知识与生活智慧，以及从中体验到的满足与快乐。购物场景化、场景娱乐化已成未来零售的主打，新零售的一个重要指向就是场景化零售。

观察发现，除了线上与线下这一全场景布局外，目前多达6000余家的苏宁小店分布在全国70座城市3.5万多个社区，同时家乐福也有分布在华东市场环绕居民区的40家“Easy家乐福”便利店，并购家乐福之后，苏宁一方面有效覆盖了“最后一公里”，同时扩大了手中可供消费者近场消费的商业空间;不仅如此，家乐福中国拥有近5万的商品SKU（商品品项数量），而且家乐福还是快消品行业的龙头品牌，获得了家乐福的增量资源，苏宁既可以尽情吸纳家乐福专业的快消品运营经验，驱动快消品供应链和用户的快速裂变，从而填补自身快消品类的短板甚至在该领域实现弯道超车，还可以运用SKU优势灵活调剂面向C端的商品数量结构，以更精准地地满足消费者需求，进而提高门店坪效;另外，作为大卖场形式的家乐福超市也有利于苏宁构造出“中央厨房”“未来之家”等多种购物场景，为用户创造丰富多彩的愉悦消费体验。

除了场景塑造与推送外，由于得到了互联网与物联网的强大赋能，新零售还应当是快捷化零售，而这种快捷既表现为零售企业对供应链的高效整合能力，也体现为通畅及时的物流配送能力，更集结为货物到家的服务能力。对此必须认识到，随着城市家庭的小型化以及人口结构的年轻化，越来越多的消费主体更加倾向于短半径甚至零半径消费，打通“最后一公里”实现到店服务的同时能否提供到家服务成为了零售业竞夺用户的关键。

最近几年，苏宁在海外创建了100多个直采基地，买手团队遍布全球147个国家和地区，同时还与联合利华、雀巢、茅台、可口可乐等签署战略合作协议，以补强快消供应链;不仅如此，经过前期积累，苏宁物流拥有了452万平方米仓储面积，13个全国航空枢纽和60多个区域物流中心，实现了从用户附近门店直接进行最后一公里配送和全国多个城市2小时免费“急速达”;与苏宁一样，家乐福除了海外密集的仓储网点外，家乐福中国创建了遍布52个城市的6个大型配送中心，完成并购后苏宁一方面可以藉此增强国内外的商品采购能力，还能够扩充物流仓储与配送能力，从而串起一个完整、灵敏与反应迅疾的供应链体系。

还必须承认，由大数据、云计算、物联网、虚拟现实（VR）和人工智能等组成的“零售技术”（RetailTech）才是引起传统零售发生裂变的最强大力量，比如大数据负责采集与分析消费者行为信息，为企业反向定制与零售商的精准营销提供基础支持;云计算打破各个网点之间的数据孤岛，为制造端与供应链输出廉价的方案设计与解决能力;物联网形成线下网点以及线下与线上网点的快速联动与协作，促成生产端与销售端以及物流端的无缝对联与接续驳运;3D、VR以及AR（增强现实）多维度创设消费场景，加快购买决策的快速形成;人工智能将实现对生产、供应与配送环节简单劳动的替代，因此，作为一个技术性物种，新零售理所当然的是智慧化零售，集中表现为零售企业不仅针对供应商具有系统化的赋能功力，更有面向消费者创造出作用于供给端的反向订制能力。

作为新零售战略的主干，苏宁在两年前就启动了“智慧零售大开发战略”，在线下布局互联网门店的同时，苏宁目前已经锻造出“数据易道”和“苏宁众包”两大线上智慧零售产品，其中“数据易道”对海尔、美的、惠而浦等供应商开放流量分析、单品分析、库存分析、行业分析等全产品运营数据，并与近百家品牌商建立了数据牵引的供应链机制，“苏宁众包”将基于大数据的定制包销范围拓展至中小型创新企业，为小微企业提供创意转化、产品孵化、品牌打造、市场加速的整体解决方案，苏宁面向供应端的功能传输体系由此不断健全。当然，就像对自己的供应商提供能量支持一样，并购后的家乐福供应商业可在实现渠道整合的基础上分享苏宁的智慧零售。更为重要的是，在本身已有4亿会员的基础上，加上家乐福中国3000万忠实会员，苏宁还可以通过大数据技术对消费者的响应需求进行更广泛的采集与分析，在此基础实现对供应商的精准能能力輸出，同时完成自身线上线下货物品类的精确推送与投放。

回过头去看，六年前，马云与王健林围绕线上电子商务与线下传统零售究竟谁能战胜谁的问题许下了一亿“赌约”，豪门对决，彼时舆论将对赌看作是传统零售跟互联网零售之间的正式掰腕与宣战，但最终人们看到，电商巨头在线下市场加速跑马圈地，商超等实体零售纷纷涌入线上全力开强拓土，站在全新的风口，马云于是提出了新零售概念。现在看来，马老师不仅为一场根本没有输赢的“赌局”解了锁，而且确实以其敏锐的眼光洞悉了行业的未来。时光演进到今天，新零售显然已经不是一个泛泛而谈的文字表达，而是在零售企业上下求索与痴心追寻以及谋篇破局中变成了一个愈来愈清晰的商业图景，而苏宁收购家乐福，显然是一次零售业面向新零售的又一次对标，当未来更多的零售商加入到这一带有变革意义的对标阵营中来时，中国零售市场江湖定会激荡出更为灿烂的波澜。