浅析国有商业银行降本增效的难点和对策

吴春锋

随着国内金融市场全面开放以及利率市场化加速实施，国内商业银行之间的业务竞争日趋白热化，存贷利差和净息差同步收窄趋势加剧，盈利增长压力愈来愈大。面对新形势和新要求，国有商业银行一方面必须加大金融产品创新力度，扩大市场份额占比;另一方面必须加强成本管理，优化财务资源配置，推进经营结构调整战略转型，全面提高经营决策的财务支持能力。为此，笔者简单谈谈自己的几点看法。

一、国有商业银行降本增效存在难点

（一）经营成本意识淡薄。从经营观念上来看，由于受计划经济体制影响甚深，国有胜业银行干部员工对于成本控制意识普遍缺乏，降低成本、创造价值思维理念未能真正树立，从业务主管部门到各业务环节、运作流程仍未充分意识到降低成本投入对增加经营效益的重要性，一些基层行干部员工对于盈亏情况漠不关心，严重影响了国有商业银行成本控制效果，全面成本管理对提升价值创造能力所具有的重要作用难以发挥。從管理内涵上来看，目前国有商业银行成本管理的重点仍只是停留在控制和降低费用层面上，还没有扩展到积极主动地对包括资金成本、营运成本、风险成本和资本成本在内的全面成本进行全过程管理，诸如推行成本定额管理、加大集中采购力度和范围、推行经济资本预算管理等基本停留在纸面或口头上而未切实落实到行动中来。

（二）成本核算较为粗放。成本核算工作不够精细，是目前国有商业银行存在的通病，特别是在对金融服务这种无形产品进行成本核算时，因其具有相当的特殊性，并没有把与某一金融服务相关的所有支出全部列入成本核算范围内，致使成本核算的方法比较粗糙。例如，国有商业银行在开展业务过程中，所发生的难以直接对应于具体业务的间接支出最终都费用化，这一处理方式使得金融产品的成本不够全面。另一方面，目前国有商业银行对金融产品成本的核算方法大都比较落后，使用的都是简单的品种法，只是把所发生的直接成本进行简单的归集，间接成本大多计入了期间费用。成本核算方法的落后，直接导致国有商业银行产品成本管理水平低下。

（三）成本管理主体单一。由于目前国有商业银行未能明确划分成本中心和界定成本中心的成本来控制责任，成本管理或成本分析往往成为财务部门的事，致使成本管理主体单一且成本信息管理相对薄弱。通常来讲，一家商业银行有很多不同的成本项目，其中绝大多数为间接费用，要将这些间接费用合理地从总行分摊到分、支行，从非业务部门分摊到业务部门，最后分摊到相应的产品、客户和业务单位是一项相当艰巨的系统工程。

（四）成本控制系统缺位。目前，国有商业银行虽有严格完善的财务核算系统和资金内部监控系统，但缺少成本控制系统，加之从总行到最低一级的分理处或储蓄所管理链条较长，不利于总行对基层经营单位的控制，上级行的成本控制计划在基层行难以取得执行效果。

二、国有商业银行降本增效对策

（一）树立成本管理理念。在日常工作中，要积极引导干部员工牢固树立节约就是增收创效的经营理念，将节约事项纳入经营管理的重要议事日程，自上而下认真研究身边小事，制定出台专门制度和文件规范日常经营管理行为，从资金成本、运营成本等主要核心成本入手，不断强化事前预测和计划、事中预警和监、事后分析和评价，着力营造“全行算总账、网点算细账、员工算小账，全行一盘棋”的增收创效浓厚氛围，促使广大干部员工自觉养成厉行节约良好习惯，切实杜绝浪费现象发生。

（二）健全管理组织体系。为推动全面成本管理举措有效实施，应在各层级管理架构上有针对性地成立全面成本管理组织机构，统一牵头负责全面成本管理政策和制度的制定及落实、全面成本管理行为协调及沟通、全面成本管理结果评价和监督。同时，各层级的全面成本管理机构应形成合理、有效的分工，比如：总行成立全面成本管理委员会，由管理层直接领导，计财、结算、人力资源、市场营销、风险、运营、信息技术等全行决策制订部门共同参与，统一制订全面成本管理的重大政策与方案，引导全面成本管理发展方向和重要措施制定;各分行成立相应的全面成本管理工作组，负责按照总行制订的全面成本管理政策等，制定分行全面成本管理实施方案，统一部署分行全面成本管理任务，决定分行全面成本管理工作的重大事务，对分行全面成本管理工作进行协调、督办与落实，对支行网点成本控制状况进行检查与督导，动态监控成本变化，提出管理建议，负责对本行全面成本管理工作进行考核与总结;基层网点设立兼职的成本管理专员，负责督促本单位成本管理计划、措施的落实，检查成本管理状况，收集成本信息，向机构负责人及上级分行报告成本管理状况。

（三）严控风险成本产生。一是加快推进个人一手房按揭贷款、二手住房贷款等低拨各率业务发展，强化分类管理及到期贷款监测，通过堵新控旧严把新增拨各支出。二是提升资产质量，树立向防控风险要效益思想，着力加强不良贷款管控，狠抓到期本息催收工作，全力遏制不良贷款上升势头，坚决守住资产质量生命线。三是采取得力措施，加强高风险客户贷款处置工作，确保资产质量不断得到提升。与此同时，严格落实中央厉行节约有关规定，进一步规范财务收支行为;主动排查制度、流程、部门、岗位设置中存在的漏洞和缺陷，找原因、堵漏洞，制定有效措施加以防范，严控案件和风险事件造成的各类损失和成本支出。合理设计业务流程和台规管理流程，开发功能强大的合规管理综合系统，将更多的合规风险监控由人工操作专项系统、设各自动执行以提高业务处理效率。只有合规成本和合规效益处于一个最佳平衡点时，投入才能产出最好的效果。

（四）严控运营成本支出。打破费用“存量必保”观念，在总量控制基础上，注重盘活存量，努力优化费用开支结构，加强精准调控，严禁突破限额。要把“节俭办行”上升到“治理金融浪费、治理变相腐败”上来，从节约一支笔芯、一滴水、一度电、一张纸做起，向全行发出“过紧日子”的强烈信号，做到上级督导下级，下级督导一线，员工互相督导，进一步压降广告费、宣传费、营销费等弹性费用，着力压缩机关费用支出，规范采购渠道和流程，从实处减少浪费。特别要从严处罚浪费行为，从提倡节约上升到治理浪费的决策层面，坚决制止和杜绝无端地浪费行为发生，切实巩固会议费、差旅费、招待费管控成果。另外，进一步强化成本全过程管理，充分利用管理会计手段，加强部门、产品、客户、员工责任成本分析评价，真正形成“人人、事事、时时”讲成本控制良好局面。